将产品销售额、单品毛利等财务指标,作为研发人员的绩效考核指标,甚至通过提成直接与研发人员的薪酬挂钩,这种思维,很好地解决了研发与市场脱节的问题,将研发与销售更紧密地结合在一起,避免了研发与销售两张皮的现象。
但我们也应该清醒地认识到,销售额不仅取决于产品,更有生产、营销等多个环节的影响。可以说,研发人员对销售额的影响并不大。甚至这种做法还会影响新进研发人员的积极性。
因此,如何扬长避短,是制定此类绩效方案的难点。
研发是一个周期性比较长的过程,从产品调研、产品立项再到技术研发,是一个不可分割的整体,而不仅仅单纯体现在技术研发成果。因此,我们有必要将研发分解成一个个过程性指标,结构化分解研发项目,设定工作计划与考核,形成多个子项目,然后进行融合。
思路之一:将一项技术研发成果,分解为:产品调研、产品立项;项目成本、项目周期、项目质量、项目数量;技术研发子项目、技术研发节点目标、技术研发成果、技术研发档案管理、技术能力转移等过程指标,然后设置相应的权限即可。
为什么要设置层层过程指标,而不是直接测算出一个合适比例,将技术研发成果与销售提成挂钩?
研发项目的不确定性,需要在研发流程的结构化与非结构化之间找到平衡。研发不一定一次性成功,那是不是不成功就没有绩效了?研发团队也不是一成不变的,不同时期的人对应不同阶段的绩效,应该更有激励性。确定了部门绩效,二次分配则简单的多。
思路二:从研发讲,一种是深化现有技术,进行局部创新;一种是从市场大趋势出发,提前进行技术和产品的布局。再将研发类型细分,如应用研发与工艺研发,前者重视时间周期,后者注重产品合格率。
不同的研发类型,难度系数自然不同,对应不同的销售提成比例,更符合实际情况。
思路三:考虑项目成熟度。成熟度不同,考评系数自然不同;考虑项目研发周期,周期长短不同,激励方式自然不同。
思路四:引导研发人员从单纯的研发关注后续的生产和销售,延伸其工作职能,做好技术服务。
思路五:大数据的应用。想将技术研发成果与销售额挂钩,没有数据支持无异于天方夜谭。绩效管理其实就是研发的日常管理,如果能规范企业的研发流程和数据,建立信息管理和数据库,自然便于我们分析和提取各种指标。
这几种思路也不是孤立的,脱离企业管理背景的绩效指标毫无意义。在一定条件下,有效的融合才能真正起到激励效果。我的建议是,这种挂钩比例不宜过高,否则违反了研发人员适用能力薪酬制度、薪酬固定部分占比较高的规律。可以说,提成比例的高低,与企业研发的完善程度密切相关。
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23楼 W111021727
#赞赏# 最近刚完成研发系统的绩效改革,看到夏天哥哥的文,忍不住和自己对照了下,受益了;-)
曹锋
@龚文雯:厉害,佩服
22楼 nancy_yan
学习了~
21楼 新鲜人
谢谢分享!
20楼 emily山涧小溪
谢谢分享~
19楼 zhanyudong109
赞
18楼 hklte_hr
谢谢分享!
17楼 lzqlzq1155
研发人员适用能力薪酬制度、薪酬固定部分占比较高的规律。
可以说,提成比例的高低,与企业研发的完善程度密切相关。
学习其基本规律性。谢谢。
16楼 3wsok
学习了!谢谢分享!
15楼 304170442
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14楼 刘伯涵
#赞赏# 我来是向夏天哥学习的。
13楼 SilvanChen
谢谢
12楼 闹着玩88
谢谢分享
11楼 luguang2004
很赞
10楼 时光碧华
厚积薄发
9楼 麦兜89857
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8楼 梦萦大唐
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7楼 阿笨鸟
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6楼 夏家湾人
学习了,感谢分享!
5楼 相依偎
感谢你精彩分享。
4楼 美丽音符
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