每种方案都有前提假设。我们假设的中小企业是100人以内的,处于发展初期的公司。除领导层以外的,中基层干部队伍建设的一点思路:
选拔篇:
一、价值观第一。道不同不相为谋。中小企业一般经营压力大,生存是根本,大多老板主张业绩为王。我也主张绩效第一原则,但在干部选拔上一定要增加核心价值观不符的一票否决原则。选择与公司价值观不符的干部无疑饮鸩止渴,慢性吸毒,最终公司都要付出惨重的代价。很多公司出问题不是外部市场和客户问题,而是内部争斗的结果,“堡垒最先是从内部攻破的” 。这类的例子不胜枚举。在核心价值观第一这个问题上,操作建议如下:
1、公司小,经营压力大,但老板和HR同学也要把公司的核心价值观梳理出来、贴出来、讲出来。要告诉所有的员工公司主张什么,反对什么。
2、不管当前有没有能力对干部的价值观进行评估,先在干部选拔评估表中列出这一项。稍微好点,做个简单的表,对候选人进行360度的访谈。
3、对价值观方面有问题的干部,可能做不到马上去职,但至少不应该升职、不应该安排重要的岗位,要尽快准备合适的继任者。
二、业绩为先。在小公司里我不主张干部伯乐式的培养机制,我更建议PK赛。储君制是避免王权争夺,国家内乱的手段,但我们做企业的不是一个稳定的国家,是时时游走在关门边缘的市场竞争者,一定要在经营中选拔最优秀的管理者,企业才可以生存和发展。操作建议如下:
1、对每个岗位的晋升,都要有明确的绩效要求,达到什么水平是晋升条件。对销售团队非常简单,业绩排名前多少的有晋升资格。这个一定要非常明确,不能模糊不清,公司内部也要有诚信体系,老板要敢给。不能学项羽,把印都玩坏了,也舍不得给人。员工都是很棒的,他们需要的是机制和平台,不能朝令夕改,让人不知所措。“天地以其不自生,故能长生”就是这个道理。一旦公司形成这种业绩为先的风气,不用“管理”,员工也会玩命干。
2、第一点我们讲到个人业绩,还要考虑团队业绩。我们看《亮剑》时有个启示,往往英雄的团队能培养出更多的英雄。如果过份强调个体业绩,很有可能导致内部过于争斗,协同性差。我们鼓励适当的内部竞争,但过渡则有损组织竞争力。所以在干部晋升的条件里可以设计团队业绩指标。团队业绩不好的个体晋升比例降低。小公司总有一天也会长大,变成大团队协同性工作,要从小养成协作意识。
三、管理潜质。在具体的企业实践中已经无数的证明,业绩优秀的员工不一定会成为优秀的管理者。管理也是要讲求潜质的。我们这里对管理者的潜质不做过多阐述。我们需要解决的是优秀员工不当经理的职业路线问题。就是很多企业都在实践的专业技术员工多通道管理。不要以为这是大公司需要的管理工具,小公司同样需要。公司小时管理岗位少,优秀人才的保留更加重要,没有多通道的建立,员工职业发展没有预期,自然萌生退意。即使不离职,也没有充分发挥他们的积极性,对企业发展不利。己欲利而利人,企业要发展,首先要让人才发展。
使用篇:
一、任期制。干部最难的问题是能上不能下。解决这个问题有很多方法,任期制是其一。在任命书或通知中约定任职期限。任期内表现平平,到期即可顺利卸任。美国总统是四年一期。企业中一般三年差不多了。对于低级别的管理者,时限可以更短。还可以规定二个任期必须晋升,否则卸任。避免管理团队的惰性。
二、仪式感。升官发财是国人骨子里的基因。对公司而言,把一块业务、一帮人交给一个人来管理也是一件很慎重的事。与公与私都如此重要,我建议不能草草了事,不能一个邮件就完事了。要充分发挥任命的仪式感,增加管理者的责任意识和经营压力。想想古代皇帝登基大典,再看看我们平常是多么草率。各家公司不同,大家都要有一套自己的仪式,甚至稍繁琐一点,都不过分。委任状、与领导合影、团队合影、就职演讲、颁发信物等等。
三、绩效考核。我一般对员工讲不谈绩效考核,而对中小企业的经理必须强调业绩导向。做的好的重奖,做的差也要批评、给压力。建立与之配套的激励机制。国人台上和台下是二回事,但都要做。小公司兄弟情义要讲,“大秤分金、小秤分银”也要讲。我对经理人的管理非常强调重考核,是因为发现很多企业做绩效管理是对员工的绩效管理,而对管理者的绩效管理做的太浅。做为公司高管,抓大放小,把握核心环节。在所有的组织绩效中,经理人绩效管理是最重要的。
四、自我学习。个人的成长速度与学习速度成正比,企业也是。很多时候人的发展跟不上组织进度的速度。淘汰是痛苦的,为了不痛苦,平时就要加强组织学习。大公司当然有财力办各种培训班,外送进修等。小公司怎么办?其实最好的学习是工作本身和自我趋动。我曾经顾问过一家小公司,200多人,他的总经理对所有干部的学习就一条,每月读一本书,然后专门在工作之余团建时分析研讨。这个很厉害,团建不再是吃吃喝喝,让人无趣,变成了学习成长、头脑风暴、见识PK。即团建、又学习、又识别干部,一举多得。
五、适度竞争。公司初期,销售很重要,如果只设一个销售总监,风险很大。如果人数或业绩到一定程度,可以考虑设多个销售总监,即有竞争,公司的经营风险又可以分摊。小而美的团队才更贴近客户,更加柔性。
六、长板凳计划。这是借鉴篮球比赛的替补人员。中小公司最担心的就是好不容易培养了干部,哪一天不高兴,走人了。所以在内部要做好干部梯队管理。比如要求晋升前必须培养好继任者,否则晋升就要延迟。加入管理者的KPI等等。有些老板困惑,长板凳上实在没人,可能外部又招不到。我的建议是:不管能不能胜任,想摆个在那。
七、轮岗。小公司轮岗应该是不容易,人才有限,轮岗会影响业务,但从人才培养角度,轮岗是培养干部、打通内部壁垒、解决群带关系的重要手段。在长板凳的基础上,有合适的储备人才,就要进行轮岗。
八、股权安排。中小企业老板不愿意放弃对公司的控制权,当然早期也不能放弃。如何与管理团队分享经营收益是非常重要的课题。分红权、虚拟股权、奖金股权化、延期支付等等,都要统筹考虑,即要培养干部,又给戴好金手铐。
退出篇:
生命的本质是新陈代谢,企业也是如此。流动过大或过小都是问题。如果价值观没有问题,每一个干部都是中小公司最宝贵的人力财富,都不能轻言放弃。对不胜任干部的处理,也非常影响现职干部的心态。试想一个人跟一位老板干了多年,却落得个凄凉下场,也会让后来者心寒,人心难聚。
一、重提前面的人才管理多通道。建立与管理并行的专业通道,对不胜任的管理者或不想担任管理的人才,平行过渡到专业通道。这个机制可以解决绝大多数的干部不适应问题,成为管理人才的蓄水池。
二、人性化的离职处理。我们也经常看到干部离职处理的不当,人走茶凉。如果是公司原因辞退或劝退,应该按照法律标准给予补偿。实在公司财力有限,补偿不了的,也应该以顾问的形式逐渐降温。正常的离职,应该制造一个温暖的氛围,离职聚餐、感谢宴、团队的签名感谢信、小礼物都不为过。
17楼 长春藤的下午
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16楼 梦的奥秘
分析的很有针对性,学习了
15楼 王的君
不错,学习。这些现象随处可见,推荐给老板及管理层。学而优不能则仕,链条也是从最薄弱环节打破。
14楼 doghiphop
不容易。做什么都不容易。
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12楼 滴滴粑粑呜
精华啊,非常感谢分享,受益匪浅。
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7楼 梦醒流光逝
戳中痛点,请问以上问题涵盖80%的公司该如何调整
6楼 不惊的云
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5楼 山哈兰2
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辛占华CHO
@eagleeagle:感谢!
3楼 luguang2004
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2楼 独辟蹊径是我的个性
分析很深刻,值得学习和分享
1楼 圣山思雨
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