出来混迟早是要还的

作者 lgb2010 更新于：2017-03-04 23:29 90485

内容来自 2017-03-06 打卡话题

　　我公司是一家承接弱电项目的技术型公司。每一个项目周期短则一年，长则两三年。一般项目完工后才有回款，销售才有业绩提成。这样一来，销售的当月业绩就很难和当月的绩效工资挂钩。目前我们是这样操作的：销售人员绩效工资占比30%，其中百分之15每季发放一次，另15%每年发放一次。但实际上很多销售每个季度绩效基本都是零，基础薪资本来就不高，扣完五险一金和绩效工资，基本上就没剩多少了。现在大家的意见比较大，我是绩效方面的菜鸟，这个是领导定的，当时也没什么权利反驳，现如今反对声越来越大了。
　　请大神们帮助看一下，我们公司销售岗的绩效考核及工资怎么设置才算合理？

展开

春节前，公司QX部需招聘库管一名，因为岗位有体力要求，有时还需要和客户进行沟通。所以，该岗位除了有专业性要求外，年龄限定在22至35岁，男性，沟通能力要求良好。招聘信息发布后的第二天，用人部门即带了一个求职者到人力资源部。经面试，负责招聘的小吴觉得该求职者不符合该岗位的要求，跑去问经理：

小吴：经理，QX部带了一个部门负责人的熟人来应聘库管员职位，我面试后觉得与用人部门要求不符合，怎么办呢？

经理：哪些不符合？

小吴：年龄偏大，48岁了，可能吃不消。

经理：其它呢？

小吴：沟通一般，我还是担心他和客户沟通起来可能会有代沟，毕竟大部分客户才30岁左右。而且他本人说用人部门已经告知了其薪资和岗位情况，说是面试过后就可以办理入职了。

经理：？（惊呀的表情持续10秒后）对求职者的评价信息如实填写，并在“人力资源部初试评价”结论中，标注上“与岗位不匹配”，并反馈至用人部门。

小吴：那万一QX部仍然坚持录用呢？

经理：那就走入职审批流程，将我们的意见也反馈至分管副总和总经理。

小吴：好的。

该库管员入职六个月后的一天

小吴：经理，QX部负责人觉得前期入职那个库管动作的确太慢，客户也反映与其沟通起费劲，所以，QX部想由人力资源部对其以不胜任为由进行调岗，或进行劝退。

经理：公司现在有哪些岗位需求？

小吴：只有CF部需招聘销售代表，他去是肯定不合适的，难道只有进行劝退？

经理：把他的人事档案给我。

经理：（翻了下人事档案后）把人事档案给QX部经理看，并强调人力资源部当时的意见是不符合岗位要求，让他想办法先自行进行劝退，不行再找我们。

小吴：好的（微笑）

第三天，经QX部经理的努力，员工自行到人力资源部办理了离职手续，此事完结。

各位看官，如果人力资源部不将自己的意见呈现出来，是否就可能会为用人部门录用人的错误买单善后呢，答案是肯定的。像上述案例一样，销售人员薪酬绩效的设计是需要是人力资源部主导的，即使由非人力资源设计出来，也需要人力资源部的参与修正，否则出来混，迟早是要还的。

销售人员的薪酬和绩效的设计，是一个大的系统问题，不是一两句所能够阐述得清楚的。销售人员的薪酬类别有以下几种：

薪酬类别	含义	特点
纯提成模式	没有底薪，只有与业绩挂钩的提成	激励作用明显，提成计算简单，管理成本低，收入缺乏稳定性。
底薪+提成模式	有固定的薪资，另根据业绩完成情况有一定的提成	弥补了纯提成模式收入不稳定的缺点，有一定的激励作用，支付底薪会造成人力成本的增加
底薪+奖金	有固定的薪资，达到或超过设定的目标值，另给予一定的奖励	激励销售人员努力超过目标，但业绩与薪酬相关性不强，激励性不够，固定的人力成本较高。
底薪+提成+奖金	给予固定薪资，同时给予提成和奖金	综合运用了薪酬的吸引、保留激励作用，但管理成本增加
纯底薪	薪资是固定的	收入有保障，激励性差

销售人员和其他类别的人员相比较，工作成果虽容易量化，但销售业绩容易受到各种条件的影响。产品市场的影响，产品市场有全新市场，新兴市场，成熟市场，衰退市场。每一种市场对销售人员的激励重点、适用薪酬水平、适用的薪酬结构的构成等，都是不一样的。产品类型的影响，产品的类型有简单实体商品，复杂成套设备，产品类型的不同，决定了在使用薪酬模式的时候，是以个人激励为主，还是以注重团队激励，兼顾个人激励。

案例中的薪酬绩效结构，由于产品的回款周期比较长，导致销售人员每个月的提成，几乎为零，收入偏低低。轻则影响员工的生活水平，重则影响团队士气，导致销售人员的流失。应重新设计销售人员的薪资结构，可将销售人员的薪资设计为固定工资+绩效工资+奖金（或提成），占比分别在4:3:3左右。这样一来，考虑员工绩效分数的影响，员工固定收入的占比大概为50%以上，员工就有了基本的生活保障。

其次，调整绩效考核的内容。为促使项目的顺利完成和公司经营目标的实现，销售人员的工作重点在于达成项目进度、按时交货、对销售费用进行控制、服务好客户。考核指标重点为进度达成率、销售量，销售费用率，客户有效投诉等。

设置获取奖金标准，例如：回款完成率为100%至120%之间奖励5万元，达成120%以上奖励10万元，或者仍以回款提成的方式替代奖金。

各类人员绩效薪资绩效的设计都离不开部门的参与，特别是绩效考核的设计。一般来讲，在营销型企业中，销售部门负责人人力资源管理能力、绩效管理能力相对较强，从一定程度上分担了人力资源部的绩效管理、团队建设、人员招聘的压力，但人力资源部须发挥专业性的指导意见并进行修正，人力资源工作才能真正轻装上阵，并体现人力资源部的存在价值。

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。