以为加大考核就能解决绩效的想法是异想天开

作者无群格格乌 2017-02-17 18:07 76881

内容来自 2017-02-20 打卡话题

　　我们公司是一家集生产、研发、营销于一体的民营企业，全国各地有30多家分公司。目前绩效管理在公司已经试行1年了。运行情况如下：
　　1、考核周期为季度绩效；
　　2、考核维度主要有态度行为、工作业绩、管理能力（普通员工除外），不同职级这三项考核维度的占比不同；
　　3、评估方法是直接领导打分，然后部门负责人复核确认；
　　4、考核结果按照4个等级进行强制分布：优秀≤10%，良好≤10%，符合不限，不符≤10%。
　　目前出现的问题是：
　　1、在制度中规定绩效与工资、奖金挂钩，但实际未执行，各部门均认为绩效考核力度不足，无法提升大家的工作能力和效率；
　　2、部门领导对员工绩效辅导能力不足，在绩效评估中，有些没有做绩效沟通；
　　3、大家在制定绩效计划时，都比较宽泛，没有明确或量化的目标和评价标准；评估起来也主要是以领导凭主观感觉打分。
　　我们希望达到的目标是：加强考核力度，实现奖优罚劣，对于不合格的员工有依据淘汰或帮助改正。
　　基于以上情况，我们想进行绩效制度改革，请问大家，在制度内容、执行过程等方面有什么好的建议？

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1、以为加大考核力度，就能提升绩效，这是缘木求鱼。

其实考核和考试很类似类似，都是通过一段手段对前一阶段的学习（工作）进行检验，并根据检验的结果，找到当前存在的问题，以便查漏补缺以及有针对性的进行改善。

但是我从来没有听过，仅仅靠增加考试的力度和考试的难度就能提高成绩的。

我们的视角应该是在考试后面的复盘和改善，而不是去关注考试的次数和力度。

考核的目的是什么？并不是为了考核而考核，加大力度能有什么作用，除了能扣的钱多一点，还能起到更好的效果么？我看未必。

在我看来，考核的终极奥义应该是为企业提供更好的效率和收益，而在这个过程中，我们的考核应该包含以下的两个环节：

1）通过考核的形式，顺利的推进大家的工作进度，保证工作进度的顺利。

2）通过结果的合理运用，对短板和缺陷加以改善，对优势加以激励和表彰。

我想，问题应该是出现在了绩效的改善环节，现在的情况是不断的考核，即便是发现了问题，后面没有改善，依旧是白搭。

与其加大考核的力度，还不如将对绩效改善的列入到领导的考核中去，并占据更多的考核比重，从上往下的推动，才是最有效的推动。

2、从制度到落地，还有十万八千里的距离。

题主有提到：在制度中规定绩效与工资、奖金挂钩，但实际未执行，各部门均认为绩效考核力度不足。

实际情况是，出现的症状是：制度未执行，但是你们诊断出的结果却是考核力度不够？

难道考核的力度够了，你们的各个部门的领导就会执行？我要打一个大大的问号。

每一个企业都有自己的企业文化，我们看看，绝大多数的企业的企业文化都是一样的，但是同样的企业文化，有的成为了世界五百强，有的做倒闭了。

差异在于，有的只是觉得好，但是并不信，或者并没有真的去做。

这和我们其实是一样的，道理都知道，就是做不到！差距，就在这里。

你们的问题现在就在这里，是：做！不！到！

而不是叽叽歪歪的扯东扯西，没用的！即便你换N个更完美的绩效方案，不执行，依旧是一张白纸。

3、难以量化是一个伪命题。

首先，量化并不等同于数字化，并不一定要你做到必须的量，必须的值，它只是一个具体明确可以清晰度量的单位。

我们只所以量化不出来，取决于我们有没有找到一个更加合适的可行方式，或者没有量化的能力。

就像我们对动物的分类，可能仅仅就只能局限于雌的、雄的、天上飞的，地上跑的、水里游的，哺乳类的和非哺乳类的，你在分解，可能就无能为力了。而动物学者却能根据细胞数量及分化、体型、胚层、体腔、体节、附肢以及内部器官的布局和特点等，将整个动物界分为若干门。

所以我想说，你们公司肯定可以还量化，量化不到位要不就是因为担心量化的太具体，对着自己损失，要不就没有下定决心好好的量化过。

4、奖要奖的行动，罚要发罚的心痛。

1）无关痛痒的奖励和处罚，从来都是形式主义。

因为大家觉得，做的好和做的差，其实没有太多的区别的，我干嘛那么拼命的做。你要是和阿里一样，多的可以拿20几个月工资，少的只能拿13个月的工作；或者，你真的开除那么几个绩效不优秀的，并大众公示，你看看，他们会不会拼命。

2）言出必行，行必有果。

凡是最怕的就是认真，从题主的描述我完全看不出你们制度的权威性，以及你们对制度权威的维护。

简单的来说，你们现在依旧是人治而不是法制，而杜绝人治的方式，就是相信并严格的按照法制来走，也只有这样，最后你们的制度才能推行的起来。

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全部评论(42) 我参与的评论

35楼 red wan

感谢分享！！！

2017-02-20 22:19:52 回复赞(0)

34楼 hklte_hr

谢谢分享！

2017-02-20 20:44:55 回复赞(0)

33楼 3wsok

学习了，谢谢分享！

2017-02-20 17:42:46 回复赞(0)

32楼 zhuzhuwmt

学习中，谢谢各位的分享

2017-02-20 17:39:54 回复赞(0)

31楼麦子8

知道做什么，根本不用绩效来监督

2017-02-20 17:26:34 回复赞(0)

30楼麦子8

没有真正理解各部门的岗位，光提公司整体去考虑考核，很不公平合理。

2017-02-20 17:24:42 回复赞(0)

29楼麦子8

最赞同，我们公司绩效考核，全体离职。很不合理。

2017-02-20 17:23:36 回复赞(0)

28楼雀变

以达成公司整体经营目标为核心，找准各部门业绩考核的关键指标推行绩效考核办法，但在推进前期，要充分评估、有效沟通（其中包括咨询财务专业人士、生产与销售等专业），得到老板的大力支持才行；推进过程中，对各部门再予以绩效辅导和沟通反馈，但要严格执行考核制度、尽量杜绝制度之外的人情牌，年终再进行绩效盘点与考核总结，实施改善。这要才能真正形成良性循环、提升公司整体绩效。

2017-02-20 17:11:26 回复赞(0)

27楼 304170442

学习了，谢谢分享！

2017-02-20 16:14:40 回复赞(0)

26楼听风看雨睡大觉

谢谢分享。

2017-02-20 16:10:51 回复赞(0)

25楼文文妈咪

谢谢分享！

2017-02-20 15:36:34 回复赞(0)

24楼花大侠

道理都知道，就是做不到！差距，就在这里。说的真好，一针见血。
希望我能明白道理，也能勇往直前做出行动。

2017-02-20 15:11:13 回复赞(1)

23楼王军梅

谢谢分享。

2017-02-20 14:23:44 回复赞(0)

22楼 Cherry小清新

谢谢分享

2017-02-20 14:06:50 回复赞(0)

21楼华仔吴

我们也吵吵了几年考核，今年开始正式推行了。首先定了几个原则：一把手负责；玩真的；只玩核心的指标；指标是量化的；风险与收益尽量平衡；在被考核部门，财务部门之外，设置考核部门，负责在二者之间协调并确保考核数据的真实，可靠。目的有几个：打破平均主义，突出核心目标，强化核心部门的核心价值和使命，倒逼管理提升水平，塑造竞争意识，减少内耗和腐败。目前看，比较顺利，大家已经形成共识，希望能达成所愿。感受就是，一定要抓住痛点，敢下手，逐个击破。

2017-02-20 13:38:18 回复赞(0)

20楼 lindsey1972

关于绩效考核的理论内容，五花八门。其实，核心的内容，都是帮助企业提升各个部门的工作效率，以此为出发点才有各类绩效考核渠道。你说得对，关键在于执行，可是，执行的核心又是什么呢？你还没说完。我认为，一个企业是否能够把各项规章制度（当然包括考核环节）很好的执行下去，关键要做到以下两点：1，大领导（董事长或者总经理）要非常理解并真正的支持，不乱干预各职能部门的工作，对各项制度即使自己做不到（这很正常，不能要求董事长也逐条的严格遵守纪律），也不要去肆意干涉各部门的工作；2，各执行部门负责人，日常工作要尽可能的尊重制度内容（为什么说尽可能这三个字，因为人没有十全十美的，这样通俗的解释可以了吧），最大限度的发挥自己的角色作用，并带动下面员工向你看齐。只有这样，双管齐下，才有可能（我说的是有可能）把各项绩效考核执行好。其实，执行考核不是目的，目的是在这个遵照执行的过程中，让员工自觉形成规矩，这才是最终要的结果。

2017-02-20 12:38:34 回复赞(0)

花大侠

@lindsey1972：执行绩效考核，意在提高工作效率，帮助企业获得最大的利益。如何做到，从下到下一条心，法制人治相结合。许多时候，遵守制度是非常重要的，然而制度不是万能的。如何平衡，难

2017-02-20 15:18:13回复

19楼 HR晴雨

学习了，非常好

2017-02-20 11:58:02 回复赞(0)

18楼湿地守

考核是企业提高效益的关键指标，大多数企业就事论事多，很难从全面角度分析，也不会从多角度思考，基本上是论印象。

2017-02-20 11:14:00 回复赞(0)