理病因、析病根、对症下药、调理or手术

理病因、析病根、对症下药、调理or手术

    话题所有者所服务的公司遇到的绩效问题，是绝大部分企业做绩效管理时都曾遇到的问题，在谈如何解决之前，建议如医生治病一般，理病因、析病根，然后对症下药，决定是做调理还是要动手术。

看一下目前出现的问题：

    1、在制度中规定绩效与工资、奖金挂钩，但实际未执行，各部门均认为绩效考核力度不足，无法提升大家的工作能力和效率。

    2、部门领导对员工绩效辅导能力不足，在绩效评估中，有些没有做绩效沟通；

    3、大家在制定绩效计划时，都比较宽泛，没有明确或量化的目标和评价标准；评估起来也主要是以领导凭主观感觉打分。

笔者也提一些问题，我们来共同诊断一下病因：

    1、 在决定推行绩效管理时，是否有绩效文化与思想的导入？各单位主要管理者对推行绩效管理持什么态度？

    2、 对主要管理者与核心骨干的是否做过相关技能的培训？比如绩效指标库如何建立，绩效指标如何提取，绩效辅导与绩效面谈如何做？

    3、《绩效管理制度》是如何产生的，参与的对象有哪些？

    4、系统的绩效指标库有没有建立起来，是如何建立的？

    5、配套的绩效管理表格是指针对考核还是基于全流程绩效管理编制的？

    总而言之一句话，公司在推行绩效是为了考核而考核，还是做好了全流程绩效管理的策划、实施、监控等各环节。从话题所有者的反馈来看，可能公司在做绩效的时候准备的并不是那么到位。之所以出现这些问题，笔者推断病根、病因在于：

    1、绩效管理的思想没有充分导入，员工，尤其是主管管理者与核心骨干没有意识到绩效管理对企业及团队来讲是为了实现战略落地、文化铸造和问题解决；对个人而言能够起到目标牵引、提升个人工作能力、获取激励甚至加薪升职的作用。大家一提绩效，可能还是处于打分、扣工资的思维中。

    2、相关的管理者，尤其是一级单位的管理者绩效管理的培训可能没有做充分，当各管理者没有能力去做绩效管理时，绩效工作的推动是不可能顺畅的，人力资源的各项工作需要各单位，尤其是各单位管理者的支持。

    3、话题所有者服务的企业应该已经可以称得上是集团化的企业，组织治理管控的模式不同，各分公司及职能部门具体情况不同，也许在制定绩效管理办法时没有充分调研分析集团及各单位的管理水平尤其是人力资源管理水平、经营状况、组织氛围等，绩效管理办法的针对性不强，或者只是集团出了一个通用的方向性、框架性方案，细化就交由各单位自己做，管控就相对比较困难。

    4、在与薪酬强挂钩时，是否精确的测算挂钩后，对各类员工的收入影响有多大，从话题所有者所阐述的情况来看，估计是影响不小。

    至于技术层面的，相信以集团化规模的企业来说，肯定是有专业的人力资源人才，做绩效管理办法前，一定是系统的梳理了组织结构、部门职责、岗位说明书与任职资格的，绩效指标库及绩效指标的提取方式也一定是有的，而且是经过论证的，基础是有的。

    鉴于以上诊断，在对症下药，决定是调理还是手术时，要摸清楚董事会和总经理对绩效管理这项工作的真实意愿以及给予HR调整与改善的时间，这是做所有工作的前提，如果是确定是鼎力支持并且给予的时间充分，建议做以下动作：

    1、 营造绩效管理的文化，把势造起来。具体来讲，可分几步走。

    第一步：成立绩效管理委员会，由董事长或总经理亲自兼任负责人，下设两个小组，一个是指导小组，由总经理兼任组长，HRD或人力资源分管副总任执行组长，把集团的高管团队都拉进来作为成员；另外一个是执行小组，由绩效负责人任组长，各单位人力资源负责人与单位下属部门的负责人作为组员。让重量级的人物都参与进来。

    第二步：召开绩效管理推进的专题会，绩效管理委员会全员参与，然后在各层级的管理团队会议上，将绩效管理作为议题之一，反复吹风、反复宣贯，一是体现集团对绩效管理的重视以及不达目的誓不罢休的决心，二是让各级管理者能够逐步理解绩效管理的意义，至少感情上不是那么抵触，说白了绩效管理是为了各级管理者更好的去带团队，更好的出绩效。也要求各级管理者对下属传达到位。

    第三步：利用集团各类宣传媒介去宣导绩效管理的目的与好处，用可视化的方式，逐步扭转员工对绩效管理的认识。

    2、 绩效管理培训与辅导。针对绩效管理各环节所应具备的技能，组织相应的培训与辅导，这个动作建议不局限于管理者，把一些后备干部，核心骨干也纳入进来。

    3、 选取试点单位。根据各单位的性质、经营范围、管理水平、对绩效管理工作的重视与支持程度，选取几个试点单位，重点推行，并重点辅导，重点监控，评估具体实施效果，找出典型问题予以解决。

    4、 效果宣传及全面推进。将获取成功的试点单位进行宣传，并实施复制，再全面推进。

    以上的建议是在理想状态下进行的，但往往理想很丰满，现实很骨感。很多时候，董事会、总经理重视和支持力度并不是很强，且又要求绩效尽快出效果。那就建议三步走：第一步选取试点单位，第二步对试点单位进行绩效管理培训与辅导，第三步效果宣传，视具体情况决定是否复制并全面推进。

    笔者认为话题所有者所在公司的HR一定是专业的，绩效工作技术层面肯定没有任何问题。笔者认为推行绩效管理的改革，仅仅是在制度内容和执行过程中去修改，显然是不够的，可能治标不治本，关键还要解决人的问题，思维认知的问题。如果解决了这个病根，再辅以专业的绩效管理技术手段，那么达到加强考核力度，实现奖优罚劣，对于不合格的员工有依据淘汰或帮助改正的目的就有希望了。    

    笔者并没有针对绩效制度和执行过程给予太多的建议，是因为常用的绩效工具大家都掌握，每个企业的实际情况又各不相同，即使给予建议也只能是一些通用的建议，可能意义不大。最后，摘取曹子祥老师《成功实施绩效管理的关键性因素解析》课程的部分要点予以分享，算是技术上的补充，并结束本文。

一、绩效管理的难点

1、管理素质滞后

    理念、观念等存在经验主义

    有些企业管理者是经验主义者，不懂绩效管理又不愿意学习，尤其是一些资格老的高层管理者，越是能力不够、知识不多，越不愿意变化。

    不喜欢实施绩效管理

    有些管理者只考虑短期利益，不喜欢实施绩效管理。这些“假英雄”总是依靠欺骗、蒙混等手段在老板面前表现出专业、努力和忠诚，一旦实施绩效管理，浑水摸鱼的“南郭先生”就会暴露无遗。

    知识、能力欠缺，考核目的不清

    绩效考核的目的不单单是发钱，而是通过绩效管理实现战略落地、文化铸造和问题解决。员工不了解考核的目的，就会缺少实施绩效考核的动力；管理者不了解考核指标的作用，就不会签订绩效合同，而且期望不切实际。

管理者素质滞后就很难满足绩效管理的需求。对于资历较深但能力有限的“元老”，企业可以聘作顾问，但不要委以重任，否则就是对企业、股东不负责任的表现。管理素质滞后的具体表现是高层不重视、老板不参与、人力资源不专业等。

2、基础管理薄弱

    企业基础管理薄弱主要有以下表现：

    战略管理、岗位分析欠缺，没有岗位说明书

    梳理企业战略是成功绩效管理的前提之一。没有战略梳理，就没有岗位说明书，就会导致职责不清。

    重考核，轻计划

    绩效考核以计划为前提，计划包含战略，没有计划就不能考核。然而，很多企业不习惯做计划，也不知该如何做计划，到考核时，往往会措手不及。

    不会制定目标

    管理者要学会在每一个工作任务上分别制定目标，并努力实施。

    没有全面的预算管理

    企业想要做精细化的绩效考核，所有的指标都能够量化，就一定要有全面的预算管理作为基础。

    没有成本分析

    控制成本是企业的核心内容。无论是制造业，还是工程业，核心指标主要有质量、成本、交货期（或工期）、安全。其中，安全通常作为一票否决的指标、现场管理指标或工作环境管理指标；质量与交货期通常是客户的强制性要求，不能轻易改变；成本分析是通过绩效管理控制成本的前提，是基础管理的重要部分。

    没有质量标准

    企业必须要建立质量标准，所有的质量都应该由标准来支撑。

    没有真实、完整的数据支撑

    没有真实、完整的数据是绩效管理的基础工作问题。

    管理意识淡漠、缺少管理知识

    这种情况一般表现在企业老板层面、董事长层面，他们因为不懂管理而不重视管理，不愿意学习使用工具。

3、重考核、轻过程

    实施绩效考核一定要重视三个方面：第一，事前的计划与举措，包括计划的核心内容、与下属签订的绩效合同及签订合同之后的配套资源等；第二，绩效管理过程中的记录、沟通与改善，不能“秋后算账”；第三，事后的考核与激励要做到位。

二、绩效管理失败的原因

1、指标太多

    合理的指标数量为3～7项，8～12项为极限。

2.标准不合理

    指标过高或过低都是不合理的表现，企业可以采取试运行的方式验证。

3、考核结果运用不良

    人有多少种需求，考核结果就有多少种运用方法。为了避免考核结果只与收入挂钩，应将考核结果的运用重点放在绩效改善方面。

4、考评到个人

    绩效考核不一定要考评到个人，有时只考核到部门即可。如果成果的达成主要依赖个人的奋斗，可以考核到个人；如果一个班组有诸多工种，不同工种之间很难比较且互相依赖、难以替代，就没有必要考核到每一个岗位，只考核到每一个班组即可。

5、照搬照抄

    优秀企业的绩效管理手册、管理模式可以用来借鉴和参考，但要根据企业的实际情况进行修改，不可照搬照抄，否则会给企业带来不必要的麻烦。

6、缺少培训

    培训能够解决三个层面的问题：一是思想和理念必须达成共识，尤其是处于骨干层的高级管理者，如董事长、总经理、人力资源总监；二是理解原理，理解原理需要多看教科书，即使没有机会去商学院读书，也要购买各种商学院的教科书自学，然后找优秀企业的模板参考学习；三是掌握工具和方法。

7、指标无法客观衡量

    对于主观性的指标，如工作态度等，一定要拆分成诸多具体指标，否则会导致不公正，难以让人认同。如果考核体系失去公正性、受到人际关系影响，员工的注意力就会从工作转移到如何讨好考评者上。

    不同层面的员工有不同的考核方式，对作业层人员的指标是无法衡量的，这就需要企业建立两套指标：行为标指和结果指标，各种指标所占的权重由企业制定。在绩效考核指标中，如果是上级或服务对象打分，可以适当保留20%～30%主观指标，但不能由上级的上级主观打分。

8、记录不及时

    数据一定要随时记录，回忆的数据是不可靠的，有些人会为了私利向对自己有利的方向编数据，这样的假数据对他人和企业都是不利的。

三、成功实施绩效管理有十二个要点

1、建立符合企业战略目标的绩效指标体系。

2、关注绩效管理的全部环节，而不是一部分。

3、建立公开、开放、充分沟通的绩效管理系统，上下级之间的沟通尤为重要。

4、领导者的承诺、参与和支持。

5、考核结果的运用要与激励机制挂钩，强调问题的解决。

6、尽可能少地制定指标。

7、强调员工参与。

8、绩效目标要持续改进。

9、通过试运营确保考核结果为正态分布。

10、以考评指标和工作表现为依据进行考评，避免个人情感因素的影响。

11、不同对象的考核内容与考核方式应有所区别。

12、将考评工作纳入日常管理中，成为常规性管理工作。