推荐 如何发放年终奖

　　这是一篇一年前写的文章，又到年底，不少企业仍然为发年终奖而发愁，又将这篇文章重新整理发出来。现在来看，由于受杂志社字数限制，内容还是稍显简单，详细讲解年终奖发放方法，欢迎观看三茅微课《年终奖发放方法》。

　　先发一个关于三茅前几天一期打卡话题的评论

　　“今年公司效益不好，老板不打算发年终奖了，现在已经知道有一些有离职意向。每次公司一出现人员离职，拿辞职单给老板审批的时候，老板都会把我痛批一顿，搞得好像人员离职是我们人事部造成的，有时候都不知道怎么去做。在人员离职时，我们也做了员工的思想工作，但是还是不能留住员工，而且离职审批表部门负责人也都签了字。有意向离职的员工一般询问其离职原因都不会实话实说。”

　　对于这一问题，我觉得要根据不同的情况来看。

　　一、分类处理，找准根源

　　我们对于不同层级的人员的定位是不一样。我们大致可以将员工分为四类：利益共同体、命运共同体、事业共同体、使命共同体。如果离开的是利益共同体、命运共同体，比如基层员工，尤其是可替代性较强的员工，这种流动是正常的。因为他们来公司就是挣钱的，双方实际上就是简单的交易的关系，如果有其它钱多活少的工作，我们何必要挡人财路？作为人力资源，对于这一问题应当有清醒的认识，提前做好准备就可以了。

　　如果离职人员是事业共同体或者使命共同体，问题就大了。对于这部分人，他们看中的可能不只是当下的利益，还有未来长远的发展，或者是共同的使命、价值理念。如果这部分人离职，那么肯定不是因为年终奖了，他们可能看不到企业的未来，或者看不到自己在企业的未来，或者是不认同企业的做法。

　　给不了当下，就给未来，如果未来也给不了，而且还忘记初心。那也不要怨员工无情无义。

　　二、反思价值分配理念及机制

　　在我的理解中，年终奖不是刚性的（我们习惯叫年终效益奖）。而从薪酬管理角度来看，这属于可变薪酬，是与绩效直接挂钩的经济型报酬，也不是固定的。当年效益好（或者达成目标）就有年终奖，效益不好（或者没有达成目标）就没有年终奖，这是很正常的事情。如果因为没有年终奖就有人离职，那就需要反思企业的价值分配理念及机制是否出现了问题。

　　公司是否有正确的价值分配理念，比如多劳多得、不让雷锋吃亏、风险共担利益共享。如果长期以来员工都是旱涝保收，那完全是企业惯出来的，就像那个故事一样：有一个富翁，每天施舍给路上的乞丐10块钱，后来有一天，他只给乞丐5块了，乞丐问他为什么，富翁说：我现在结婚了，有老婆孩子要养，乞丐说：你凭什么拿我的钱去养你的老婆孩子！

　　公司是否有明确的规定，或者老板是否年终许下了承诺？如果年初制定了政策，达到某一目标就有年终奖，而实际上又达到了年初制定的目标，只不过没有老板预期那么高。那么，不发年终奖就说不过去了。

　　三、从沟通方式看管理艺术

　　记得以前看过一个案例，大意是，某企业因为客观原因导致公司当年利润下滑，以往都是年终发三个月工资，董事长知道多年来被惯坏的员工一旦知道不发年终奖，肯定士气低落。于是，先传出小道消息，说要裁员。当大家都忧心忡忡自己是不是要被裁掉的那个的时候，总经理就宣布：公司虽然艰苦，但大家在同一条船，再怎么危险，也不愿意牺牲共患难的同事，只是年终奖金是没有了。听说不裁员，大家已经很高兴了。没想到，过几天又传出消息，年终奖有了，发一个月的工资，大家欢呼雀跃。

　　虽然是个故事，但确实击中了人性的弱点：当我们获得的比预期的高一点的时候，就会得到满足。问题在于该如何合理的降低大家预期，这就需要艺术了。

　　四、从员工离职原因说企业存在的问题

　　就像背景资料中所说的，员工离职从来不说真正原因，但从字面意思来看，人力资源部门反倒是将离职的原因主要归咎于不发年终奖了。从全面报酬的角度来看，员工因为为公司工作所有获得的他认为有价值的东西都是报酬。也就是说，员工在衡量报酬的时候，虽然通常比较的是工资，但内心衡量的其实还是综合因素，尤其在选择离职的时候。比如，我们经常会发现一些员工因为选择留在某个公司是因为部门同事关系不错，工作很开心；上班的地方离家很近，很方便，工资低点也无所谓；公司制度很灵活……那么，这些离职的员工，是不是真的只是因为没有年终奖呢？

　　再说到企业文化的问题，我看到大家的分享中提到通过企业文化建设来留人。先不说这个企业文化是否能真正触动员工的内心，引起员工共鸣，从而上升为使命共同体，因为这些往往不是人力资源人员所能决定的。但是，哪些地方最能体现企业文化呢？不是墙上的口号，而是公司的人员的招聘、选拔、使用、晋升、考评、激励，这些方面最能承载和体现公司理念和价值观。那么，这些方面是不是人力资源应当有所作为的呢？包括前文所讲的工作氛围、制度人性化，这些是不是人力资源可以作为的呢？

　　所以，我比较不大赞同大家一提企业文化就将所有责任归咎于老板。我们也见过不少老板有好的理念，但是却并没有真正得到落地。

　　又到一年年末时，辛辛苦苦工作了一年的员工，对年终奖多少会有些期盼。而老板们在年末时给员工发一份年终奖，以示对员工一年辛苦工作的慰劳，也激励其在来年奋发向上。

以下是本期正文

　　年终激励，已悄然成为企业普遍的激励方式，据英才网联2013年发布的调查数据，55%的企业确定有年终奖，在人员激励尤其重要的今天，相信这一比例会更高。

　　的确，在人力资源逐渐成为企业发展核心资源的今天，只要能起到激励、保留优秀人才，任何激励方式都不为过。年终奖作为一个介于短期激励与长期激励之间的方式，能够有效弥补二者的不足，如果用得好，能够有效提升员工满意度、激励员工积极性。

　　一、提升员工满意度：如前所说，员工辛苦了一年，如果在年终能够获得一份可观奖励，势必会让员工加深对公司的感情。同时，当年终奖成为企业的常规做法时，企业是否发年终奖，会逐渐成为员工心目中评判企业好坏的标准。

　　二、提高员工积极性：实际上，影响业绩的因素是多方面、难以有效预测，比如员工流失率，很难预估某个月到底会流失几人，但是放大到全年，就能够很好的进行预测和控制。而且，某些努力的结果，可能会有一定时间的滞后。因此，对于综合性的贡献，年度的评估更为公正，加之可观的奖励数额，年终奖励相对更具有激励作用。

　　当然，能否起到作用，关键还得看年终奖怎么发，常见的年终奖发放方式主要有以下几种：

　　一、背靠背红包：这种年终奖发放方式在中小民营企业中比较常见，老板年底时根据员工这一年的综合表现单独给大家包一个红包，数额通常只有老板和当事人清楚，这种方式主要针对企业的关键岗位人员。

　　二、N个月月薪：企业在年终时多发一个月或者几个月的工资，对所有员工都一样。

　　三、按级别发放：根据层级发放固定的数额，比如中层5000，普通员工3000等。

　　四、超目标利润分享：企业根据当年目标完成情况，按照年初制定的提取比例确定年终奖数额，再按照个人奖金系数（或者岗位价值系数）及个人绩效进行发放。

　　这里需要说明的是，实行年薪制的企业，其年终发放那部分，严格来说并非年终奖励，只不过是将月度发放部分进行延迟支付，放到年终来发放。

　　年终奖发放常见问题

　　当前企业在发放年终奖过程中，或多或少存在一些问题，典型表现在以下几方面：

　　一、凭印象：企业没有建立相对公平、客观的绩效考核体系，在确定不同人员之间年终奖发放数额时缺乏相应的依据，只能凭老板个人印象来发放，善于表现的人可能能够得到更多的红包，而那些默默无闻创造价值的人可能会受到影响；

　　二、大锅饭：为了避免大家不满意，企业干脆对员工发放年终奖差不多，或者就是根据个人月薪来发放，干多干少、干好干坏都差不多，实际上也没有任何的激励作用，反而伤害了那些工作高效、不断推陈出新的绩优员工的工作积极性。

　　应该如何发放年终奖

　　按照心理学家和行为科学家维克托•弗鲁姆的激励理论，激励力=期望值×效价，人的积极性被调动的大小取决于期望值与效价的乘积。因此，企业应当在年初就制定、下发年终奖方案。

　　在具体制定方案时，应当考虑到业务部门和职能部门在价值创造方式及价值衡量方式的区别，采取针对性的措施。

　　业务部门年终奖励发放

　　业务部门创造的价值通常比较直观，比如销售额、毛利额等，因此，制定年终奖励方案相对较为容易。

　　以门店为例，比较常用的方法是按销售比例提成（或者分段确定数额）、按考核系数发放奖金。但需要注意的是，门店人员直接接触顾客，其行为对于门店甚至公司的持续经营有着重要的影响，但其工作行为有很大的自主性，并且从业人员具有通用性和易流动性的特点，如果单纯依靠销售业绩来决定年终奖，容易导致门店人员出现杀鸡取卵的短期行为。因此，年终奖的发放不应该单纯的依靠销售收入指标来评判，应当要考虑那些会对未来销售业绩产生影响的因素，亦即是以销售定基数，以客流、会员开发、员工能力培养等成长性指标定发放系数，而且，可以根据企业战略、经营特点等确定不同要素的权重，使业务部门人员整个年度的销售工作中，既追求短期的销售，也追求员工队伍成长、顾客的维护，实现企业和个人双赢。

　　下面，以某企业门店店长的年终奖计算为例：

　　某店长年终奖奖金基数=年度销售收入2000万元×年终奖提取比例0.1%=2万元

　　年度成长指标完成率=（客流得分*40%+会员开发得分*20%+员工培养得分*40%）/100分×100%；

　　假设成长性指标完成率为70%，该店长本年度年终奖奖金实际领取金额为2万元×70%=1.4万元

　　职能部门年终奖励发放

　　职能部门因为不直接创造价值，对公司的价值贡献很难直观评价，因此，在发放年终奖励时，规则不如业务部门那么容易制定。

　　在制定职能部门年终奖的时候，应当重点考虑两个方面，公司的业绩与个人创造价值。

　　首先，按照公司业绩确定年终奖总额。在具体计算方式方面，可以按照销售或利润提成，也可以根据目标完成情况的不同，提取不同的数额。当然，也可以按照超目标销售额或利润额的大小来确定提成比例或数额。

表1  年终奖励提成示例1

表2 年终奖提成示例2

　　然后，按照个人创造价值在公司价值中的占比进行个人分配。个人价值主要由两个方面因素决定，一是岗位价值，体现了岗位对企业价值的贡献度，如果企业薪酬的内部公平性较好，岗位工资占企业工资总额的比例就大致体现了所贡献价值的占比；二是个人绩效，个人绩效在一定程度上体现了岗位任职人员对于该岗位价值的实现程度：个人绩效好，说明其创造的价值高于岗位正常价值贡献，反之，则低于正常价值贡献，个人创造价值=岗位价值×个人绩效系数。岗位价值可以直接用工资代替，也可以岗位价值系数代替（将各岗位工资除以任一工资标准即可得出其系数）。

　　需要强调的是，本文所讲的岗位工资，是根据岗位的工作责任、专业技能要求、努力程度等要素进行岗位价值评估后确定的工资水平，是岗位薪酬构成中的主要部分，通常又分为固定部分（基本工资、技能工资等）、浮动部分（绩效工资）。

　　下面，以某企业行政专员的年终奖计算为示例。

　　年终奖总额=全年度公司税后利润（1000万元）×年终奖提取比例（0.05%）；

　　年终奖基数=年终奖总额（5万元）×该员工工资占公司职能部门员工工资的比例（5%）=2500元；

　　年度考核系数=年度平均考核分数110分/100分=1.1

　　因此该岗位本年度实际得到的年终奖=2500元×1.1=2750元

　　这种计算方法比较简单、直观，但是要求企业员工的绩效结果比较合理，呈正太分布，如果大部分人员绩效得分大于100分，会导致年终奖超标。为避免薪酬总额超标，可以采用下面的公式进行计算：

　　年终奖=全年度公司税后利润×年终奖提取比例×个人工资×个人年度考核系数÷∑（员工工资×员工绩效系数）

　　年终奖励的形式

　　根据相关机构的调查分析结果来看，80%的人员希望年终奖励是现金，但是企业在实际操作的时候，可以采取多种形式，比如旅游、深造、礼品、公司虚拟股份以及其它形式，在确定具体形式时，应当选择员工最需要的、而且企业能提供的，能确保投入产出比最大化。

　　年终奖发放注意事项

　　一、方案合理：年终奖设立的目的是希望员工通过努力创造更好的业绩，获得相应的奖励，但又同时要控制成本，因此，在年度目标设置、以及发放标准，需要进行提前测算，确保方案合理。

　　二、兑现承诺：一些企业在年初制定方案时，由于方案定的不够合理，或者因为其他因素致使年终应发奖励数额过大，老板可能要求临时修改方案，甚至直接不兑现。试想，以后再出台激励政策，员工还会相信吗？

　　三、注重平衡：企业性质不同，各层面、各系统的分配比例也应有所侧重，倾斜的关注点放在企业的核心能力体现在什么层面上。比如，在制造企业，可以向中高层管理倾斜；在高科技企业，则应该适当向技术人员倾斜；在零售行业，应该向营运、采购及销售人员倾斜。但是，需要掌握这种倾斜的力度，业务部门与职能部门、上级与下级之间不能悬殊太大，否则会影响部门间的配合与协作。

　　年终奖是个很好的方式，但是，能否起到有效的激励作用，关键还要看方案本身如何设计。

      想要详细了解年终奖设计方法的同学，观看三茅微课吧，里面有更多的干货哦！

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