我也来讲讲培训这件事儿

作者洋洋是我 2017-01-13 16:36 15614

内容来自 2017-01-16 打卡话题

　　我也知道现在问这个问题可能比较晚了，但是我们公司的年度战略目标是最近才制定出来的，现在各个部门正在围绕年度战略目标制定工作计划。
　　我们公司是一家日用消费品有限公司，目前有300人左右，其中制造部200多人，销售部60人左右，其他职能部门，例如财务部、采购部、计划部、行政人事部共计40多人。我是上个月刚入职的，本来擅长的是招聘，但目前却负责培训工作，说实话对公司基本情况都了解的模棱两可，更不要说做培训计划了。
　　请教大家，我该如何围绕经营目标制订培训计划？

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一直以为自己是擅长招聘和培训，但是细看了一下自己的打卡文章记录，其实打杂比较多，然而这种打杂，现在在HR界却被称为“全盘”管理，忽然有种高大上的感觉。

但是细想之下，还是不太踏实，感觉自己好像啥模块都懂，但是啥模块都不太懂，既然面临了这个打卡的话题，我也尝试拿出当年所谓的擅长来讲讲培训的事，看看自己的观点有没有被淘汰。

要谈战略目标而定的培训计划，那首先要明确的是企业的战略目标是什么是吧？要不这卡打不下去。根据各个流程及节点，我有以下的方法：

第一步：明确企业战略目标。

企业的战略目标是什么？

这个事先要在年度规划的时候，要各大部门商讨明确，了解他们所需求的是什么？

其次，在他们需求的基础上，提炼出一些人力资源规划。

比如，公司要达到营业额目标3000W,那需要多少人员去完成，目前的配置是否足够？是否需要增加人员，还是要提高生产效率，是否有其他更好的方式去完成，其他支持部门应该如果做才能达到这样的效果等等方向去思考。

当然，这个命题有点大，以上都只是举例子，那我们可以规划出类似以下的这些点：

1. 人员的配置比例如何，是否需要补充人员？

2. 人才梯队如何规划，是否阶梯明显？

3. 人员的专业素质是否可以提升？从哪些地方去提升？

4. 培训的渠道是否单一？

第二步：根据以上可以联想的点，然后制定出相对应的课程类型，

专业技能类：旨在提升各部门的一些专业技能效率。

成长培训类：主要针对建设人才阶梯类的培训，旨在培训中高管理层。

新人培训类：主要针对公司新员工的培训，如何进阶的融入公司。

资源培训类：这种培训类型，主要针对一些供应商、经销商等外来资源对接方面的培训，旨在让内部人员更加熟悉一些流程的对接和具体细节等。

第三步：根据分类，再细化这类型的培训，在细化的过程中，可以根据大的类别方向，与各部门负责人事先沟通课程的拟定，这样做的好处，是为了避免闭门造车，然后可以给予一些具体课程内容，落实具体讲师，最终将这些课程，编排到每月的计划当中。

参考例子图：

培训类别	课程	主讲人	培训时间
专业技能类	采购与供应链
	销售话术
	如何提高生产效率
成长培训类	管理陷阱与常犯错误
	管理者的自我认知
	授权与团队管理
新人培训	入职培训
	流程解答
	团队协作
资源培训	供应商流程与细则
资源培训	新品展示与亮点