制定年度培训计划是培训管理者最为关键的工作之一。年度培训计划的完成率通常也会纳入绩效考核指标。有人说:制作年度培训计划很容易嘛。在网上下载一个模板,发给各部门填写,再收回来汇总下不就搞定了。我想说:这样的培训计划真的靠谱吗?这样的培训计划真的能为业务增值吗?这样的培训计划真的能支持公司目标达成吗? 回答显然是否定的。
题主作为刚接触培训模块的新手,面对制定培训计划的任务可能会压力山大。不过凡事都有方法,掌握了方法就成功了一半。先上一张图:
1. 站在培训角度深度思考
制定高效培训计划的前提是研读和理解公司战略和HR战略。然后我们应从培训角度深度思考如何做才能有力支持HR战略和公司战略的实现。例如:某外资企业A公司今年的销售目标是达成10亿人民币销售额,相比去年销量要增长30%。那么我们应当思考增加30%的销售额后业务部门可能面临哪些挑战和问题?例如大客户管理、经销商管理、客情关系维护等。销售人员在这些方面的现状如何,离公司的期望有哪些差距?针对这些差距,培训管理者可以采取哪些行动为提供有力的支持?我们需要站在不同角度先深度思考这些问题,再通过对高层和销售区域经理的访谈获得反馈后进行修正。
2. 没有调查权,就没有发言权
毛主席曾经说过:没有调查权,就没有发言权! 我非常赞同。为了制定有效的培训计划,我们务必要从培训需求调研及分析开始。培训需求调研通常包括三个层面的调研:组织层面、部门层面、员工层面。培训调研前我们需要精心设计培训需求调研问卷。给员工的问卷可以简单些,多一些客观题让员工愿意参与;部门经理和高层的问卷则要站在对方角度设计,更有深度。调研方法有很多种,最常用的是问卷调查法和访谈法。两种方法结合起来用,往往能获得较为准确的培训需求。问卷调查建议采用在线的方式来做,发一个链接给参与人员进入调查系统在线填写,系统关闭后可直接导出调研报告,非常方便实用。例如腾讯问卷的免费系统就挺好用。
在与部门经理/总监进行访谈时,我们需要熟悉对方部门的业务,以便与对方沟通时能处于同一沟通频道,为访谈创造好的氛围。同时,我们要具备优秀的询问技巧,问对问题,挖掘出背后隐藏的真实培训需求,并做适当记录。这就好比医生在看病时,需要通过望、闻、问、切多种方式才能找到真正的病因,才能开出正确的处方。访谈前最好能准备相应的资料:例如上一年度培训计划的完成情况、部门员工培训的数据分析、我们对员工发展的专业建议等。只有做好了充分的准备,才能取得好的访谈效果,获得业务部门的认可和信任。
获得培训需求后我们需要按照类别和重要性的维度进行分析。常见的类别包括领导力、管理技能、销售技能、财务管理、HR管理、办公软件、质量管理等。与公司业务和战略关联度的高低决定该培训需求的重要性,可通过标示三星、四星、五星区分开来。通常来说,培训只能解决企业约20%的问题,主要是员工知识、技能、态度方面。如果不属于这个范畴,我们要建议业务部门通过其他方式解决。
3. 年度培训计划拟定&修订
根据年度培训需求调研报告、上一年度绩效考核情况、上一年度培训计划的执行情况等,我们就可以根据公司的年度培训计划表开始编写了。年度培训计划要素不外乎培训课程、培训对象、培训时间、培训时长、培训讲师、培训预算、评估方式、培训预算等。培训计划的内容不是越多越好,而是少而精。另外,年度培训计划应突出重点。一般来说,领导力和销售类课程/培训项目是年度培训计划的重点,应该放置在最醒目的位置,投入更多的培训资源。年度培训计划初步拟定后,还应再发给公司高层领导寻求他们的反馈意。根据高层的反馈,我们再修订后定稿。
4. 年度培训计划审批及发布
定稿的年度培训计划我们还需走审批流程,通常要打印一份给HR负责人和公司总经理/总裁签批之后存档。定稿的年度培训计划可以粘贴在公司宣传栏或发到公司内部网站,供员工随时查阅。
5. 特别提示
在整个年度计划制定过程中,不是HR唱独角戏,而是有业务部门和员工共同参与的。建议在发出年度培训需求调研通知后召开动员会,鼓励大家积极参与,提供反馈。如果各部门需要制定部门的培训计划,我们有必要对各部门经理开展专题培训,指导他们如何制定有效的培训计划。最后,一份再好的培训计划如果没有执行到位,也是一文不值。因此,我们还需将年度计划分解成季度或月度计划,根据实际情况调整后再实施完成。
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按需分配资源,是培训工作基本操作手法。
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