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绩效面谈——谈 谈 谈

作者 栗文立or猫姐 2017-01-12 08:38 6235

绩效面谈——谈 谈 谈

绩效面谈     

绩效管理是个循环的过程,而绩效面谈则是几大环节中非常重要的一环,通过面谈,使上、下级之间充分沟通工作情况,对工作中的问题进行确认,坚持优势,改进不足,使工作得到进一步完善。


绩效面谈三大类


初期面谈—计划面谈—基础

时间:绩效周期开始前

内容:就本绩效周期内的计划目标、内容和实现目标的措施、步骤、方法进行沟通。

目标:双方就内容认知达成一致,完成者(下属)确认绩效指标和行为指标。

目的:确定目标和内容后,正确引导下属发挥潜能完成工作,提高个人绩效和团队绩效。


中期面谈—指导面谈—核心

时间:按工作的节点或进展程度,定期面谈,而非出现问题的时候才做面谈;

内容:员工的情绪波动,与工作相关的技术、程序、新的技能培训及应用等问题;

目标:提高下属的积极性、能动性,推动工作进展;

目的:有效控制工作进程,提高下属积极性,避免消极情绪产生或是工作内容跑偏。

技巧:

1、沟通过程中以表扬为主提出不足为辅,指出员工的不足,但是不能以批评的方式进行。从心理学角度来讲,人们对外在的批评第一反应是防御,找出各种的理由为自己辩解。如果主管领导直接以批准的口吻来做绩效面谈,效果可以是零甚至是负面的,这时最好是让员工参与到其中。比如:研发人员将研发环节中一个数据做错了,致使下面无法进行,可以让该研发人员一起来查找问题所在,这时再提出是否可以改进员工就好接受了。切记不要骂员工笨、傻一类的,就算是开玩笑也要避免。

2、主管领导要做到平等,不要高高在上,越平易进人,越能在找到问题的时候让员工有归属感,而不是害怕被批评,要让员工觉得领导是来帮助自己的而不是找毛病的。

3、绩效过程面谈的材料要真实可靠,而不是道听途说而来的,还是刚才研发人员的例子,如果要面谈一定是确定了是该员工数据错误的情况下才能进行,而不是听了别的员工说‘可能’问题出在该员工那里了,一旦问题出在别处,该员工会很委屈,接下来的工作也就难以进行了。

4、面谈的地点要选在隐蔽性好的场所,不建议在员工的办公位,可以在领导单独的办公室,或者申请会议室。大庭广众之下很少有人能真正承认错误,从马洛斯理论来讲,每个人都有尊重的需求。


结束面谈—总结面谈

时间:一个考核周期结束之后;

内容:整个考核周期工作表现和工作业绩进行整体的回顾、总结

目标:发扬优点,找出不足并进行改进;

目的:及时、客观、准确的对员工的优点进行肯定,巩固现有优势,提高员工的积极性;指出员工的不足之处,并与其一起探讨如何改进,为下一个周期考核做准备,争取技能和业绩有所提高。


绩效面谈注意点

1、愉快轻松的面谈氛围、隐私的面谈环境,坐位最好不要面对面,以免给员工造成压力,开场可以先表扬再进行正题;

2、控制好面谈的过程,首先要说明面谈的目的、作用和重要性,不能让员工以为就是走个过场,敷衍了事,使其了解面谈的专业性,面谈过程才能轻松沟通;

3、与员工逐条沟通,勿要有所遗漏,绩效考核周期内的维度及考核点都是该周期相辅相承的,全都要重视起来;

4、指出员工不足时就事论事,无需多言其它,更不要针对员工本人的缺点或是错误发出评论;

5、帮助员工制定改进计划,从辅助及参谋的角度出发,勿要‘指点江山’,重在引导而非控制,勿必使员工欣然接受意见;

6、时间控制,一般员工控制在30—60分钟为宜,中层领导控制在60—120分钟为好。工作内容谈完立刻停止面谈,无需多言。


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在人力资源职场上打拼近十四年资深HR,全面负责企业内部人力资源管理工作,即能管理,又能实操,熟知劳动法擅长将劳动法融入到..
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