推荐 ​从HR专员到集团副总之路（四） 如何搭建培训体系（深度干货，值得收藏）

在民营企业，一个完整有效的培训体系是企业人才培养的根本条件。没有人才培训体系的支撑，企业的人才只能全部依赖外部招聘。往小的说，企业文化得不到积累传承，企业核心竞争力难以形成。 往大说则企业难以状大，甚至企业的长远发展不可持续！ 

既然培训体系这么重要，那该如何搭建呢？ 今天我就结合过往实际工作案例，来与大家聊聊这个话题。 （案例部份全部用蓝色正楷字体。）

进入正文之前，照例先说说自己过往成功搭建培训体系的成绩吧。

A公司在我入职前，就很重视培训。这源于董事长W总（老板）个人有较强的人格影响力，喜欢给员工做思想教育工作。 以往着重在新员工培训，一般都在入职前的几天集中培训， 但每次的培训内容东拼西凑， 不成系统。 另外每年都会有春秋两季大型集训活动，请了军队教官出身的人到公司来军训等方式。 整体来讲，这样的培训体系目标不明确、内容拼凑牵强、质量参差不齐，效果不太好。 虽然如此，但是有良好的培训文化，这为我后来建立新的培训体系打下了坚实的基础。

我入职后， 经过两年时间形成了完整的培训体系。 大致用以下内容来概括：

1、设立了一个培训学院。 “A学院”的成立可以被称为A公司人才培养的里程碑。有划时代的意义，真正将培训上升为企业战略布局。  A学院的定位不仅仅是一个企业内部的培训体系，而更是长远建成一个独立的农资行业教育机构。 除了有培训场地、还有完整的教学目标、完整的课程设计、完整的讲师团队、完整的机构组织与管理运作体系。

2、五大课程系列， 相当于A学院的五个不同专业。 有“企业文化课程系列”、“产品专业知识系列”、“作物营养与保护课程系列”、“销售与服务流程课程系列”， 这四个系列课程。每系列都会根据不同学员群体，开发了初、中、高不同等级相关课程。 后来，为进一步加强连锁加盟发展， 又增设一个系列课程，就是“加盟连锁运营课程系列”，主要针对加盟店主，以及内部连锁系统的服务人员。

3、六个培训班。 这六大培训班有每月开两次的“新员工培训班”、有每个月开一次的“产品知识培训班”、每个月开一次的“SFE销售与服务流程晋级班”、每三个月开设一次的“管培生（储干）培训班”、每半年开设一次的“分公司储备经理训练班”。 以及专门针对于招商客户加盟连锁店店长，不定期举办的“加盟店长培训班”。 由招商部进行安排与主导。

4、完整的讲师团队与培训管理团队。 讲师由全职讲师与兼职讲师两大部份构成。 以全职讲师为基础，兼职讲师为主体力量。 设置合理的兼职讲师薪酬方法，按课时收基本费用，外加由学员反馈与实际培训效果为绩效奖金，进行综合的薪资模式。 最高峰的时候有6名培训学院的管理人员（如院长、班主任等），当然他们也会兼任讲师。  20多名兼职讲师。

5、培训业绩：  一年培训新员工1300多人次， 产品类培训班开设了4次共120人次，销售流程提升培训开设了4次共80人次， 管理培训生开设了两次，共有20人次，分公司经理培训只开办一次，培训8人次， 加盟店长培训20人次。

以上是我在A公司搭建的培训体系成绩。用来举例说明，下面我会接着案例讲自己搭建培训体系的方法：

一、 了解公司最高决策者的意图，确定企业的需求与目标，并充分沟通达成共识。

几乎所有的民营企业老板，都意识到培训很重要，但却没有几个人清晰的知道自己到底希望培训能够给企业带来什么价值？他愿意为这个价值付出多少培训成本？往往许多老板在经过多次企业培训后， 看不到效果开始迷惑。 因此，作为HR负责人，如果不能够帮助老板客观认识这两个问题，梳理清楚老板对培训的意图、目标与需求时，那么就无法从根本上得到老板的支持，更不可能做好企业内培训工作。

实战安例1：

为弄清老板对培训的意图与目标，我与他沟通了很多次。老板的表达很发散，没什么重点。弄清楚他内心真实想法不太容易，我经常变换着提问方式，比如您觉得做培训能够给公司带来什么？您想要的培训效果是什么？ 多次后，老板的回答是“提升业绩”。

这答案乍看之下，非常对啊！企业追求利润（提升业绩）结果的，所有措施不能带来利润哪能有什么价值呢？

但是作为资深的HR，我一听就知道要命，做HR的都知道，企业培训是一个漫长的人才投资过程，它产生价值的周期很长，而且产出不容易被量化出来。 好比你问一个人上大学的目的是什么，他说上大学就是为了赚钱。 我们都上过大学，但上完大学就能赚钱吗？ 未必， 上大学是增加我们的知识，从而增长赚钱的能力，这是一个间接的过程。 事实上，从社会整体概率来讲，上过大学的整体收入要比没上大学的人高。但不代表上完大学就能赚很多钱啊。  

同样道理，企业培训是对人才进行投资增值，从而间接提升企业利润。而这个间接产出需要时间与过程，还需要一定的条件。 如果老板想通过培训带来业绩的提升，他的愿望是好的，但有点急于求成、不切实际了。 那我们做HR的该怎么办呢？

显然，如果你无法反驳，完全附和老板这种说法， 今后培训工作你将很难令老板满意。但你否定老板的想法，那说明你没有站在老板的角度看企业发展，意味着你可能无法得到老板信任与支持。 我当时做法马上肯定老板的想法，是的。我非常认同您的说法， 我补充说培训的终极目标肯定是要为公司提升业绩的。 就像我当初这么辛苦读书上大学，最终也就是为了能够赚更多的钱。 为此，我努力读书辛苦上大学。如今我总算是有收益了，也有赚点小钱。 不过我读书花了十五年，再加上出来工作前面近十年收益不算高， 总共花了近二十五年的时间与几十万元的花费。才换来今天自己这点价值，虽然辛苦，但值！ 因为读书增长知识是长期的价值投资。

老板很有智慧，一下子听出我话中的意思。 说他一直很舍得给员工花钱做培训，也愿意给时间，但要有效果才行，没有效果他不会支持！  老板虽说得很直白，我却看到了希望。 就与老板一起分析培训效果这个话题， 延着老板“培训要带来业绩提升的期待”展开讲， 业绩是靠人来创造， 而影响人创造业绩的因素就是他的能力。 培训就是为了提升员工的能力， 老板说对， 但还有素质。 我说谢谢W总补充，是的，还有素质！ 那您觉得我们公司员工能力素质不足表现在哪些方面？

于是老板就如数家珍般，说起这些年农业发展的变化。 他提到十年前农资行业好做，那时候产品匮乏，只要你会搞客情关系，舍得给客户回扣。销售人员能喝酒，会来事，陪吃陪喝陪玩，客户高兴了，销量就高了。近些年越来越就不行了，竞争越来越激烈，要有产品质量、售后服务、技术推广、专业的服务团队与完整的售后保障，再加上国家对农业规范越来越多， 我们许多老员工能力跟不上，没有专业知识，服务水准与个人素质偏低。 现在的新客户（如终端零售店、小代理商、种植大户）越来越年轻化了，跟上一代父辈的土八路不一样， 除了客情关系，更看重你的产品质量与效果、服务水准，专业程度等。

我频频点头，明白了。 便趁势而上，对老板说，那我们培训的第一个目标就是提升员工的专业能力、产品知识、服务流程、还有素质类如服务态度、沟通技巧、形象礼仪等等。 老板表示认可！  

当然，后面的事就不用讲了，我成功的弄清楚了老板对做企业培训的期待是什么，将他对培训不太实际的期待，通过梳理变成更加客观合理的培训目标。达成共识后，我将培训体系建设工作进行了战略设计，做出一份《A公司培训体系规划纲要》。对培训体系的总体目标，各阶段性目标，以及实施周期与效果预测，还有费用预算等等。 详细给老板讲解。终于得到了老板的全力支持！

实战案例1心得分享：

1、在民营企业做HR，一定要了解老板的真实想法。有些老板不善于表达，词不达意是常见现象，要多点耐心与提问技巧，通过多次的沟通中不断去分析判断，来证实老板内心最真实的想法与意图。

2、再英明的老板也有盲点，在他不专业的事情上有些不合理的期待或目标。我们不能一切顺从老板的期待。 要自信、沉着的面对，用自己专业的判断，使用高超的沟通技巧引导老板将不合理的期待变得更加合理。

二、 了解员工的培训需求，以便制订更加符合员工需求的培训体系。

虽然，我们是花公司的钱帮员工做培训，是为公司而服务的。但别忘记，培训主要对象是员工， 员工的需求我们也要考虑，我一直认为任何忽略员工需求的管理措施都是会失败的。同样，做培训工作也是。因为忽略员工后，你将无法得到员工的支持，注定会失败！

实战案例2：

我为了了解员工的培训需求，做了大量工作。 首先深入研究之前A公司做培训的方式。 发现似乎很多工作都有做，但都是在表面做得不深入。 比如做培训需求的时候，就简单发了一份需求调查表请几个员工代表填写一点意见。 写完后就一直放在那里，并没有拿来做分析与改善。 课程内容不成体系，都是按自己讲师个人喜好，自由编制。 没有进行审核。授课质量没有任何监督与考核，虽然学员有填写一张对讲师的评价表，但是流于形式。 多数为了不得罪人直接评个“优”。 员工对培训并不热衷参与，常常是怕被处罚的情况下勉强参与。 培训的内容僵化、老套、说教式意味浓厚。

为此，我成立了一个培训委员会，培训委员会成员全部是由员工推选而来。 培训委员会会不断定期开会，对A学院的培训方式、培训内容、讲师风格、授课质量、课件、讲师资格与任职标准，以及各项有关培训方面的意见进行讨论。 在公司确定的的主体培训课纲内，大家可以自由发表意见进行完善与改正。 培训委员会还可以对讲师进行考核，对培训方式与课件内容进行评价。打出的口号是“我的培训我做主”， 让培训成为员工自我学习成长，快乐参与的好事情。培训委员会不仅是约束A学院，也会制订培训纪律与培训管理方式来约束学员行为。

通过培训委员会的设置，让员工对自己培训从被动的接受到主动的参与。可以提出员工自己的意见，更加符合员工能接受的方式愉快参与培训。 一举改变了过往僵化的培训体制，大大的提高了大家的积极性，以及对培训的正面看法。让自己的培训体系实施更加顺畅！

实战案例2心得分享：

1、做HR的很多工作都是关乎到员工利益，比如绩效考核、薪酬、福利、员工关系等。本文中的培训都是与员工利益相关。 我们要有同理心，真实切身理解员工的感受。在最大程度尽可能支持员工正常利益诉求， 只有得到员工的支持，我们HR才能真正做得成功。

2、做HR不要陷入到“做老板的走狗”或“员工的利益代言人”两个极端角色中来回摆动。 真正驱动我们评判事物的价值导向是职业道德与法律法规准则，立基点是为企业可长期持续健康发展。

三、 组建培训学院的训讲师团队与管理团队，建立培训学院的框架与运作系统。

上面两个步骤解决了老板的支持， 解决了员工的配合。就要开始着手A学院了。（在这里A学院是一个代指，其实就是一个培训体系。） 建A学院需要有培训讲师团队、A学院管理运作团队、A学院的各项章程与运作流程等。

案例说明：

A学院一开始并不存在，由于培训体系刚开始建立的时候，培训并不算很多，我是让人力资源中心的培训主管D来负责培训体系具体落实工作。 前期的工作很多，包括招聘全职的培训讲师， 内部招聘兼职培训讲师，设置兼职培训讲师的课时费、奖金等。 建立培训流程， 审核培训课件、对培训讲师进行考核、设定培训委员的职能，让其会发挥作用等。  

后来随着培训内容越来越多，培训班越开越多，会议室等培训场地也不够用。 才真正着手成立A学院。 我们将公司总部的一个闲置仓库改建成培训学院。 我还记得自己当时做主设计师， 拿着仓库平面图，在现场勘探标识， 仓库加装个天花板隔热层， 地面上用铝合金板隔成2个标准培训室与一个大型培训室，另外还有一间小办公室。然后就条件简陋的A学院开张了。

现在回想起那时的情境还忍不住热血沸腾！ 我们举办了一个简单而隆重的授牌仪式，并且我任命了原培训主管D为学院第一任院长。 当老板W总亲自揭开牌扁并为D授委任状的时候，他热泪盈眶。 其实我那时又何尝不激动万分。 当时还在心里默默念叨，希望这个A学院能够长期发展下去，有朝一日独立成教育机构………

A学院刚成立只有一个院长， 过了一个多星期终于招到两名讲师，（其中一名讲师看到这个条件，三天就溜了）。 在A学院成立10天后，开了一次公司总部的管理层会议， 征集兼职讲师，就在会议上确定了20个兼职讲师名单。 次日开了A学院第一届讲师大会，所有兼职讲师到场， 我在会议上就A学院的发展做了一次热情洋溢的致辞。 公司终于有了自己的学院，这是很多老员工从不敢想象的事情。院长D宣读了学院的管理章程、基本运作流程、讲师的相关制度与标准等。 然后建立第一届学院管理班子， 全部都由兼职讲师中挑选并任命。

A学院的建立是我在A公司引以为豪的大事。 所以后来在新投资方（某某资本）介入后，砍掉这个暂时看不到盈利的部门后，成为我心中无法抹去的痛。 其实这也是促使我决离开A公司的原因之一。 那里凝聚了我太多的心血与愿望。 到我走后，所有讲师与骨干人员全部都陆续离开，到如今我还是惋惜万分！（这段是废话，与本文无关。 只是抒发个人情感，很抱歉！）

实战案例3心得分享：

1、做HR职场中，每当自己做成了一件事情，我都会为自己而高兴！ 但任何时候我们都要保持清醒的头脑。评判HR的价值不是你做得是否专业，是否得老板认可，是否得员工支持。这些条件是基本的，仅仅是你能否顺利开展的前堤条件而已！ 而真正衡量HR的价值，是最终是否为企业创造价值。

2、衡量是否为企业创造价值要经得起时间的考验，但也会受公司重大战略决策的影响。有时纵使你认为多么正确的事情，但很可能从企业短期看不到成效，都会被否决掉。这不是你能控制的，努力了即可！

四、 培训过程控制与培训质量管理。

一个完整且成功的培训体系搭建，最重要的是培训过程的控管，以达到符合要求的培训质量，从而保障培训效果。这是决定培训体系是否成功的关键要素，甚至最重要因素！

作为企业里的人资部门，对该企业的专业知识你不如业务部门人员， 人资部门不可能自己亲上一线项项亲为做好培训工作。甚至很多HR总监自己的培训能力还不如普通培训机构初期讲师。（当然我指的主要是培训师应有的礼仪、培训技巧、现场感染能力等，而不是指专业知识内容。）  这时，作为人资部门所要搭建的培训体系，目的是建立这个培训平台，并管理这个平台。 所以作为HR来讲，培训过程的控制与质量管理是主体工作内容。

实战案例4

在A学院，培训质量的管控，主要有以下几个方面来把握：

（一）培训讲师资格与能力管理。全职讲师的招聘要求很高，都是经过人才测评与试讲课考核过的。 但兼职培训讲师的能力当时都还不足， 但也会对每个讲师的授课能力考核、授课风格， 与学员的互动性等进行考核。开始的时候每次培训完后会找学员反馈情况，听取意见，讲师自己也要学习成长，相互之间交流授课能力。

（二）课件的审核管理。 所有课件的格式要求、课件内容质量、课件的采用标准、课件的完善与更新程序等。对于专业的课件内容要发到各资深业务经理群里进行审阅讨论，通过后才能进行试讲。

（三）培训纪律与流程， 主要是指如培训的流程，课程的安排、培训的时间安排、课堂的纪律等。目的是建立一个良好的培训环境。

（四）培训后考试。 每个培训周期结束后都要进行考试。 考试的形式、面试与笔试。 监考人设置、监考人安排、监考人的选拨与管理。笔试试卷的拟定与审核等。

实战案例4心得分享

1、在做A学院这些工作时，从没什么经验，到一步步尝试，一步步完善。 历经了一年后才渐渐完整。 在完善的过程中，其实本身就是自我学习与成长的过程。

2、做培训体系其实也就是做一个创业项目类似，要有坚定的信心与目标。 另外初期真要事事亲为去考虑设计，如果端着自己总监架子，这事情一定做不成功。

五、 定期的实施结果评估与反馈。

培训体系的搭建在企业初期，每个运行阶段都要评估其结果。 一看阶段性结果与当初预计的目标是否达到， 二要看在第一阶段实施中有哪些地方做得不好的，在下一阶段要不要进行改进完善等。 

实战案例5

A学院成立前半年，每一个班在培训结束后，都会要求培训班主任带领所有讲师一起做一个深入的总结， 并且会让一些学员代表共同参加。 对培训的方式、培训的内容、培训的效果、培训讲师等四大方面进行探讨总结。 将做成会议记录。

每个月开一次培训委员会全体会议， 院长与主要班主任要向培训委员会报告这个月下来的培训成绩工作报告。 由于培训委员会是由学员代表组成的，他们会从学员反馈意见提出一些务实的建议。 院长将所有建议都记录下来，并接下来进行完善与改进。 培训委员会也会对院长进行考核。 作为院长的绩效考核一部份。

除了这些外，我也会对整体培训体系与A学院的建设阶段性结果进行评估， 由于在最初预计的培训人数与培训要求完全低估了，其实我们是超目标的完成了阶段性结果。

以上五大步骤讲完了。 大家可能会发现我讲每个案例的时候，下面会有一个小小的心得。心得内容甚至超出了这个培训体系搭建工作，是所有工作都适用的职场心得。 是的，其实我讲的是培训体系搭建，其实在企业实际工作当中，做管理的所有工作都是一通百通，道理一样。  

前段时间有些HR朋友加我微信，刚入门的HR们向我请教问题。常常发了一个宏观大问题给我，我有些为难。 如果想帮他解决思路问题，不是三言两句就能说清的。但让我为此专门整理成一个长篇文章也没时间。 有时我会在语音里聊了若干段话，也不知能否真正帮助到他/她。 我不想简单几句应付，只能本着负责任的心尽可能回答。 当然毕竟我能力不限，对许多行业我不懂的时候，我只能回答他我不懂，可能帮不了你。今天写这篇之所以会写上一些个人心得，其实就是想告诉大家，工作思路与思维方式是根本。

给新HR朋友们一句话，解决问题的方法是鱼，解决问题的思维则是渔。 建议你多学渔，而不是要鱼。

（再次感谢各位对我的支持。 我写了《2017，不让梦想变成遗憾》征文中，请大家帮助投票哦，  谢谢大家！祝大家2017年身体健康，事业与家庭圆满如意！）