一、问题梳理
1、小企业,60人左右规模。
2、7月份毕业后到公司做招聘专员,仅有的人事,直接面对老板。
3、今年公司发展状况不错,2017年继续扩大规模,出定编定岗定员方案。
4、科班毕业,但欠缺实操经验。
二、分析&建议
鲁迅大大曾经说过:“世上本没有路,走的人多了,也就成了路”。很多HR一辈子都不一定有机会尝遍6大模块,所以说碰上前人没做过的事情也是很正常的。这是一种历练,应该感到幸运,同时,你要相信只要抓住几个要点,很多事情其实是不难的。
1、理论知识的回顾与学习
理论本身是为实践服务的,很多人苦于学了理论没有实践机会,而目前的机会反倒是很多进了大公司的人想得也得不到的,因为这往往是HRM以上的活。所以,在感觉到压力的时候,我们正确的态度应当是充满了斗志和干劲的!
定编定岗定员,这对于HR理论来说不是一个新知识了,既然你是科班出身,那相信大学时期也上过类似的课程。那么,正好先借此机会把之前的教材翻出来,再温习一下,别说教材是好几年前的,老了,要知道很多经典理论是不会过时的;实在不行,咱们也可以往上查资料作为补充么,毕竟现在网络信息资源都比较多,比其以前来说是好很多了。
在回顾和学习专业知识的过程中,我们找到哪些是目前自己企业适用的,作为开展工作的理论依据。
2、老板的思维
既然你是直面老板的人,你为老板做事,就要知道老板的思维,甚至自己也要慢慢学会老板思维。要知道,当老板的都是很有主见的人,所以你不要担心你的决策任务有多重,他之所以让你先做,一方面可能是他还没有想到主意,需要你来帮他找个依据或者启发他一下,另一方面也有可能是他顺便考察一下你的能力。所以,这种时候,你就要找到你的依据,站在老板的高度和角度拿出一份有理有据的方案,决策上他会帮你的。
3、这是一道数学题(几个关键词:趋势预测法、战略目标、人均产能、干部人选、管理幅度)
其实很多实操的问题上升到战略高度之后,都可以在一定程度上纳入数学题的范畴,这个案例也是如此。一旦把这个数学题做通了,剩下的问题也很简单了。
预测未来的其中一个好方法就是趋势预测法,我们要学会根据2016年的业绩情况,预测2017年的指标。
首先,如果老板已经定下了2017年的战略目标,那么我们可以根据2017年的战略目标结合2016年的人均产能情况来反推一线业务人员的需求数量;如果2017年的战略目标还没有定下,那么我们要从2016年的历史数据和现有的人员结构来预测2017年的目标。
(1)2017年战略目标已经确定的情况(反向推导/自上而下)
2017战略目标已经确定为X,2016年的人均产能为A,那么2017年的一线业务人员数量基本可以确定为X/A。一般管理幅度为6-8人,我们姑且按8人来算,那么我们顺便可以把明年的组织架构和干部梯队建设规划(仅限基层干部)也制定好了。当然,在增幅比较大的情况下,我们还需要考虑二线职能部门的增量。我们看看哪些后勤职能工作是随着人员的增加工作量也线性相关的,可以适当考虑编制上的增量Y。2017年的总编 = X/A + Y。把这个数字根据管理幅度填充到组织架构中。
(2)2017年战略目标未确定的情况(正向推导/自下而上)
如果2017年战略目标未确定,那么我们可以从正面推导。假设2016年人均产能为A,我们现有的基层干部人数为Z,加上2017年可以培养的储备干部人选T,我们基本上可以推断2017年一线业务团队规模可以达到 (Z+T)*8,2017年的业绩目标也就可以大致确定:A* (Z+T)*8。加上某些二线职能岗位对应的增量Y,算上2016年的流失率和储备干部升职,你2017年的招聘计划也基本上可以敲定了。
当然,在这个过程中,我们也要适当考虑新老员工产能的差异,在这个数字上要做相应的调整。这个差异从历史数据里也可以找到。
4、找各个部门谈话沟通
要知道上面的算法是理论值,他的作用是帮助你找到一个尺度。因为不同的部门给出来的岗位编制需求可能会五花八门,理由也各有千秋,如果你自己没有一个大致的标准,那结果就很有可能是被他们牵着鼻子走。
各个部门谈话沟通的结果,你可以拿来修正你的预测,顺便你也把你的总体预测分配到各个部门。正常情况来说,部门用人大多有他的道理,只要理由是可取的,基本上都可以采纳,当中把握两个关键原则:业务部门着重考虑业绩和人均产能;职能部门着重考虑成本。部门意见实在不合理的,那么我们作为职能部门提出应有的专业意见,最终由老板作决策。
5、向老板汇报工作
最终,把你的与各个部门沟通以后的方案,以及你的意见跟老板汇报。
当然,在汇报前别一下子把你好多页的报告duang的一下扔老板桌上,老板没那么多时间看你的洋洋洒洒的文章。我建议你在你的方案前面做一份简明扼要、观点明确的摘要,一页纸以内一目了然。
我相信老板会根据你的方案,提出他的意见,甚至还会问你很多问题,好好应对。这的确是一个不容易的活,但做完了我相信一定你的能力会得到提升。至少在制定预算和跨部门沟通方面,你已经得到了充分的锻炼。
三、总结
1、万事开头难,但是理论一直在那里。现实中我们很少去翻看理论,但是理论是实践的提炼,对实践总是有指导意义的。
2、直面老板的工作,你需要养成老板思维。
3、定多少编、要多少人,说白了是一道数学题,我们牢记几个关键字:趋势预测法、战略目标、人均产能、干部人选、管理幅度。
4、初步数字有了,还得跟各个部门沟通。沟通过程中不一定需要你把自己的预算告诉他们,但是当他们的结果很不靠谱的时候,你得有自己的原则性意见。
5、与老板汇报,建议先做好摘要,老板很忙。
以上个人观点,欢迎大家一起讨论。
41楼 伊莱卡,47012
正愁怎么写?谢谢老师的指点
40楼 S_1340618176
感觉没有白看这个文章
39楼 情007
学习了,谢谢老师
38楼 华丽1
老师我还是没有明白
37楼 上善如水杨
老师你说得很清晰
36楼 向明天出发
60人的企业,算小企业?老师那大企业是多少人
35楼 小夏天
老师你这个写的很详细,我看的很明白
34楼 抬头挺胸的含羞草16121617
直面老板的工作,你需要养成老板思维。这个经典。。
33楼 蛋卷
学习了
32楼 sym19820916
学习了。谢谢
31楼 蓝雪人李
这样一指点,感觉思路清晰、自信满满,赞赞赞
30楼 1223905043
学习,最重要的还是沟通。
29楼 五花肉多多
谢谢分享
28楼 Stella娜
谢谢分享
27楼 xiaoliu03
赞一个
26楼 冰羽29
学会老板的思维方式 这个技能得持续get和提升呢
25楼 小娴2017
学习
24楼 爱的力量
很受启发,特别是第二点和第三点。
23楼 Sunny3776
学习了
22楼 叻圆
养成老板思维
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