不畏浮云遮望眼，职业才能走的远！

作者韦祎祎语不凡更新于：2016-12-09 13:22 4911

【经典案例】某产供销一体型公司，前几天，老板要求事业部老总对所辖事业部进行裁员，并安排下去，但事业部老总并不是十分认可老板意见，所以把工作安排给车间主任，车间主任见很难处理，请假躲避，安排给所辖人事（HRBP），人事无法只得向自己直线人资老大汇报，问题来了1）如果你是人资老大，怎么处理？2）该怎么介入，比较好？

【补充信息】1）人资老大事先不知道裁员（老板直接安排给事业部老总的，给了事业部老总一份名单）情况，是HRBP求助时才知道的，人资老大认为HRBP是猪一样的队友。

【观点一】首先人资老大找直接上司了解本次大裁员的真是旨意，让上司协调组织召开裁员中层会议，共同商议，会前下达各分管区域提报下年度各部人员编制及超编人员名单，会中商议裁员流程及补偿等细节。

【观点二】如果确定要裁员，就应该先定出标准，还有赔偿方案，及时副总不认可老总的意思，但是也要做出符合公司下达命令的解决方案，如果真的不认可，也是需要做出品股方案和整体裁员方案的，如果涉及大面积裁员，是否人资老总和事业部副总应该要开碰头会，确定裁员标准和方案再往下执行。如果一次下发，最后还是到了人资老大这边，我个人觉得需要做这几个方面：1.了解老总裁员意图2.需要跟事业部副总进行沟通，可以电话，邮件，最好是面对面，3.做赔偿方案及裁员方案，4.计算人力成本，5.下一年度公司计划，需要用到的人力成本，并作对比分析，那些岗位不适宜裁员，那些岗位需要调整人员结构，6.对于裁员人员的综合评估，是否可以培训或者深造满足公司对人的需求。

【观点三】1，就事情本身而言，人资负责人，是否检视自己公司发生这样的事情，为何老板背着你？2，既然老板背着你操作这事情，当事情反应到你的时候，你首先应该如何做？而不是抱怨队友，队友没有错，而且很对。不要自己没做好，还去埋怨下属。下属绩效好不好，根源就在你这个领导！3，事业部总经理一直越轨（事业部总经常擅自处理劳动关系，未果，人资救火），你有没限制越轨的措施？4，收拾残局时，有没有让事业部总经理承担责任？

【补充信息】总经理曾说，他们都不着急，人资不用着急，让事业总经理自己收拾。

【观点四】那好，皇帝不急太监急，人资着急出手，是为了证明：是自己有能力，还是老板决策错误？

【观点五】一定要结合你公司实际人资层级隶属关系去处理问题，最好别把自己当成局外人，观望你的上司，否则后果你应该知道。

【观点六】其实很简单，就案例而言，1，人资负责人的工作一定程度不被认可，所以才让部门自己处理；2，当事情被下属（HRBP）反馈过来时，当事人不思考为什么这样？而是去埋怨下属是猪脑袋队友，其本身就是错误的。因为下属没有错，有人资相关问题，她只能反馈给人资线领导；3，就此事而言，当事人可以拿名单直接找老板1）这件事执行不下去，到我这里了，请问老板有什么具体要求不？2）我的处理方法是什么？3）事业部总经理，车间主任应该承担什么责任？4）我是人资老大，老板如果对我工作有意见，可以告诉我，至少我可以改进，而不是临时让我莫名其妙救火，5）组织事业部总经理，财务部经理，事业部车间主任，人资全体开会商议此事定调，6）借机收回人资所有权限，对事业部实行工资，绩效，人员编制管控。至于公司为什么裁员？

至于裁员，什么领导想的提高利润率什么的？让财务用数据说话，就现在而言，事业部裁员完，也改变不了既定的成本利润比

我觉得，这件事跟如果有深层次原因的话，应该是老板对事业部整体工作不满意，借机挖坑呢，至少遇到一群高手，让人资坐蜡了而已

【观点七】我分享一些自己的想法，现在的局面对人资老大已经很被动，但是可以置之死地而后生。首先，先把下面的专员拉过来骂一顿，然后给她敲警钟，告诉她以后无论大小事，先给自己报告。2，既然是裁员，那就按裁员的方式处理，赔偿金算好给老板，并给老板说明利弊。至于副总和车间主任，直接跳过去。3，借这个机会给大家要求考核标准，否则裁员赔偿费用事业部自理（这个老板一般都会支持）。4，引入生产外包，保持车间用人的弹性。

韦老板：如果你跟随了一个善变的老板，就要做到跟随老板的变而变，比老板还“善变”。不要对老板的做法去做指责，只要工作尽心就不会产生太多的挫败感。让自己试图站在老板的角度和高度去看待老板的思维方式和所做出的决定。

【总结】不要看表象，要看本质。不畏浮云遮望眼，职业才能走的远！！！

进步不止步的道路除了学习，就是实践，实践见真知！

【感谢】微信“脑暴22点”群的厚德载物、静馨、老马、人资大叔、笑笑等所有参与脑暴的朋友！亦师亦友脑暴22点，成就自己的起点！

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