勇于“发声”，沟通解决

作者 lgb2010 2016-12-02 15:27 17133

内容来自 2016-12-06 打卡话题

　　我所在的公司是一家服装合资出口企业，公司岗位分工比较明细，因为在公司服务也有几年，对整个岗位工作职责比较了解，也清楚什么的岗位招聘什么样的人员比较合适。但是目前遇到一个难题：
　　1、技术部经理想把原本的搭档炒掉，原因是英语没法沟通，但实际上这个岗位不需要太多的英语沟通。
　　2、这个岗位因为是重复性操作的技术的岗位，以前招聘时我们一般会招非常熟悉服装测量标准，追求稳定的人。
　　3、之前也给这个经理招聘过应届生，学习服装专业的，英语也不错的，但是两个月就走了，原因是岗位太枯燥，没有发展前途。
　　现在的问题是，我如果继续招聘英语比较好的，结果很可能还是稳定性差。但如果招聘技术娴熟的，英语不太好，技术经理又不满意。
　　请教大家，人才选拔时，HR与用人部门发生分歧怎么办？

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用人部门做为人才需求的“客户”，对人才的要求偶尔较为理想化，什么高学历、工作经验丰富、吃苦耐劳、责任心强、执行力强、具备一定沟通协调能力等等。但现实是很“骨感”，薪资撇开不说，这样的人才对公司是否适用，人才是否瞧得上公司的这个职位。全面解决用人缺口，这是全球人力资源同行们面对的共同问题之一，且看万宝盛华集团近日发布的“2016年全球人才短缺调查”结果。

负责招聘的小伙伴看了这张图表后，是否会感觉到身在中国的幸运呢-----中国的人才短缺率居然全然最低！看来人口多就是好，能为我们HR解决部分问题。

怎么解决好用人部门的需求呢？人力资源问题HR做主！

一、岗位准确分析

与用人部门一起对岗位的工作项目、内容、目标、占比进行梳理，并明确该岗位的权限范围、使用设备、业务接触对象。并最终确定任用资格，对任职人员的受教育程度及专业、工作经验、必备知识及技能、素质要求、语言要求、特殊要求等进行一一确定。

岗位分析中，对于用人部门提的“高要求”要一一甄别，并告知招聘过程中存在的一些诸如缺少合适候选人、缺乏技术能力及经验、薪资期望高于公司提供等这些难题。并将该岗位上已离职人员的离职原因与用人部门进行沟通，减少分歧，便于确定用人部门想要，而又符合实际岗位的任用资格。

二、确定招聘渠道

岗位分析的基础工作确定后，就可以确定岗位人员获取方式。根据本案例的实际情况，可以采取内部培养，选取英语基础较好的员工进行语言外训，提高语言技能。内部培养的员工有适应较快、成本较低、稳定性好、激励性强等优点而成为解决人才缺口最主要的应对策略。

如内部培养不可行，就需要我们HR们脑洞大开，采取各种外部招聘渠道，备力去完成。对于难招的人才，HR要主动与用人部门“抱怨”，诸如“把招聘网站都搜索了两三遍，参加了五、六场招聘会”，让用人部门了解招聘进度及招聘难度，珍惜我们的“劳动成果”。

三、勇于表达HR观点

在选人、用人过程中，在与用人部门意见相左的时候，HR要勇于从专业及公司角度表达自己的观点，才能更好的达成工作目标。今年6月，公司一部门招聘一名业务人员，由于产品的特殊性，该岗位有从业经验要求。刚发布职位需求不久，用人部门就带了一个觉得还不错的求职者到人力资源部面试，名为让人力资源部把关，实为走流程，因为该求职者为用人部门负责人的熟人。

通过我们的面试，该求职者的工作经验、工作技能、学历和专业等任职要求明显与岗位要求不符，我们如实的将实情写入“面试评价表”中，并在“人力资源部意见”一栏中勾画了“与岗位不匹配”项。

领导们碍于情面，后来这位求职者居然被公司录取了。再后来，这位员工做了两个月后就自动离职，用人部门负责人打了三次电话，苦口婆心的让其来公司交接工作和账务，对其懊恼不已。

HR部门在转型的过程中，在人才的选、育、用、留环节会常常与用人部门发生分歧，要从专业和公司的角度勇于“发声”，并努力与用人部门缩小分歧，并取得理解与支持，以实现共赢。