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绩效考核在国企一直很难推行，尽管根据绩效考核的结果赏罚并不激烈，执行起来也很温和。但这些老大妈大叔们早就吃惯了以前的大锅饭，那么先来给绩效考核作用做一个小小的营销式宣传吧。
三茅上总结直接传不了视频，放个我的微博视频链接吧。
据说做绩效的HR都是折翼的天使，所以只能...
https://weibo.com/tv/v/Ejw8uqxzF?fid=1034:fe608ebd92636a8231c95f7f93b09f21
我所认为高效的一层意思——让你的周边需要合作的“同事”客户更为理解你的工作，不抵抗，便是你工作高效的开始。
第一次剪辑视频，前面还做了个编导，纯属凑字数，可忽略。
绩效考核作用——初级员工篇 PPT封面 开篇： 不同角色表演 字幕：“一个季度过完了” 员工1：小张小张，你这个季度考核打完分了么？ 员工2：我说总觉得还有点什么事没做，我最近都出差都忘了。 员工3：每个季度都来这么一次的，你们赶紧的呗，免得总被人力资源部催。 歌曲：你存在我深深的脑海里 字幕：“但是绩效考核到底有什么用哩” 其实说起绩效考核，没有外界传说的神乎其神的作用，但也不是一无是处。简单说，就两作用，一、过程作用（也就是促进工作计划按进度完成）；二、结果作用（分辨员工优劣，并相对应的激励）。 PPT具体介绍 考核内容分两部分，一部分是工作任务指标，即岗位职责及上级交办的与岗位职责相关的重要工作，占总分80%，这一部分指标每个人因工作内容不同指标也不同，主要由被考核人和直接上级商量确定，这一类指标不好统一确定，即使是同一工种具体工作也未必相同；另外一部分是绩效支撑指标，为主观性质指标（共10个小指标：组织纪律性、勤勉敬业、职业素养、服务意识、执行力、沟通协调、学习能力、系统思维、主动推进、创新能力），占总分20%，这一部分指标是固定的，每个季度领导进入五矿邮箱打分的部分。 过程作用是核心，因为绩效考核根本在于促进工作按进度完成，所以每个季度初员工在OA上发起考核的工作计划部分时，一定要和直接上级充分沟通，确认接下来季度自己要做的主要工作，这也是考核的工作任务指标。在季度末的时候，领导打完分签署意见后，被考核人也要填写自己的意见以及希望获得的支持，而不要为了转流程而转流程。既然公司已经提供了正式的考核流程，我们完全可以把它利用好，以更好地完成工作、促进个人成长。 录像：新的季度开始前 领导，我工作计划已经在OA上转给你了，看你有什么要修改的。 领导，我才刚来没多久，我不知道具体工作计划额，按岗位说明书列了几条，领导帮忙修改下哦。 字幕：认真修改样 这个需要和小李沟通下确定 小李，来看下，这个季度要有一个重要的工作，一起看下这样计划可以不？ 字幕：模范好领导呀 工作任务计划每次我填完，提交给领导，他从来没改。 PPT图片，有一个笑话：高管做了部门经理的事，部门经理做了员工的事情，员工挤在下班回家的公交车上讨论，咱们公司的战略好像不对哎。 如果给员工任务安排好了，是定不会出现这种状况的。 有的管理者自身业务能力强，但不懂合理分配工作只是一个超级优秀员工；有的管理者，不懂业务，但是如果知道如何高效安排工作，也是个优秀的管理者。 前面那个过程作用，用个“工作计划”就能解决了，为什么非要绩效考核。 结果作用，也就是最后的考核结果对员工有什么具体的影响。 员工表现自然有好坏之分，哪个管理者可以拍着胸脯说，我下面的每个员工都做得相当不错，合作的部门都沟通良好，下面业务部门反馈不错。为了不吃大锅饭，我们有时候还是有必要分出个优良好坏来。 录像：我们领导说为了不影响团队和睦，优秀基本称职都是轮着来的，我看不出分辨好坏呀。 领导者，有多大权利，就有多大责任。总不能只想享受权利，却不想担责，连考核这点责任都不想担，这是不对的。 具体的影响，季度绩效奖，年度绩效奖结算，绩效调薪，工作年限调薪，评优评先。 目前绝大部分是正向激励，负向激励（基本称职没有调薪资格，年度考核结果有申述机会）并不多。也只是一个提示作用。 不管你接受也好，不接受也罢；绩效考核都在，随便应付心中添梗；好好利用，说不定还能帮上点忙。不管什么制度，都是一步步优化改进的，对于绩效考核，大家也可以向人力资源部提供合理化意见。（字幕，加搞笑图片一起变强变大）
绩效考核作用——初级员工篇
PPT封面
开篇：
不同角色表演
字幕：“一个季度过完了”
员工1：小张小张，你这个季度考核打完分了么？
员工2：我说总觉得还有点什么事没做，我最近都出差都忘了。
员工3：每个季度都来这么一次的，你们赶紧的呗，免得总被人力资源部催。
歌曲：你存在我深深的脑海里
字幕：“但是绩效考核到底有什么用哩”
其实说起绩效考核，没有外界传说的神乎其神的作用，但也不是一无是处。简单说，就两作用，一、过程作用（也就是促进工作计划按进度完成）；二、结果作用（分辨员工优劣，并相对应的激励）。
PPT具体介绍
考核内容分两部分，一部分是工作任务指标，即岗位职责及上级交办的与岗位职责相关的重要工作，占总分80%，这一部分指标每个人因工作内容不同指标也不同，主要由被考核人和直接上级商量确定，这一类指标不好统一确定，即使是同一工种具体工作也未必相同；另外一部分是绩效支撑指标，为主观性质指标（共10个小指标：组织纪律性、勤勉敬业、职业素养、服务意识、执行力、沟通协调、学习能力、系统思维、主动推进、创新能力），占总分20%，这一部分指标是固定的，每个季度领导进入五矿邮箱打分的部分。
过程作用是核心，因为绩效考核根本在于促进工作按进度完成，所以每个季度初员工在OA上发起考核的工作计划部分时，一定要和直接上级充分沟通，确认接下来季度自己要做的主要工作，这也是考核的工作任务指标。在季度末的时候，领导打完分签署意见后，被考核人也要填写自己的意见以及希望获得的支持，而不要为了转流程而转流程。既然公司已经提供了正式的考核流程，我们完全可以把它利用好，以更好地完成工作、促进个人成长。
录像：新的季度开始前
领导，我工作计划已经在OA上转给你了，看你有什么要修改的。
领导，我才刚来没多久，我不知道具体工作计划额，按岗位说明书列了几条，领导帮忙修改下哦。
字幕：认真修改样
这个需要和小李沟通下确定
小李，来看下，这个季度要有一个重要的工作，一起看下这样计划可以不？
字幕：模范好领导呀
工作任务计划每次我填完，提交给领导，他从来没改。
PPT图片，有一个笑话：高管做了部门经理的事，部门经理做了员工的事情，员工挤在下班回家的公交车上讨论，咱们公司的战略好像不对哎。
如果给员工任务安排好了，是定不会出现这种状况的。
有的管理者自身业务能力强，但不懂合理分配工作只是一个超级优秀员工；有的管理者，不懂业务，但是如果知道如何高效安排工作，也是个优秀的管理者。
前面那个过程作用，用个“工作计划”就能解决了，为什么非要绩效考核。
结果作用，也就是最后的考核结果对员工有什么具体的影响。
员工表现自然有好坏之分，哪个管理者可以拍着胸脯说，我下面的每个员工都做得相当不错，合作的部门都沟通良好，下面业务部门反馈不错。为了不吃大锅饭，我们有时候还是有必要分出个优良好坏来。
录像：我们领导说为了不影响团队和睦，优秀基本称职都是轮着来的，我看不出分辨好坏呀。
领导者，有多大权利，就有多大责任。总不能只想享受权利，却不想担责，连考核这点责任都不想担，这是不对的。
具体的影响，季度绩效奖，年度绩效奖结算，绩效调薪，工作年限调薪，评优评先。
目前绝大部分是正向激励，负向激励（基本称职没有调薪资格，年度考核结果有申述机会）并不多。也只是一个提示作用。
不管你接受也好，不接受也罢；绩效考核都在，随便应付心中添梗；好好利用，说不定还能帮上点忙。不管什么制度，都是一步步优化改进的，对于绩效考核，大家也可以向人力资源部提供合理化意见。（字幕，加搞笑图片一起变强变大）
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