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业务部门和绩效目标是方向

作者 秉骏哥李志勇 更新于:2016-12-08 17:23 20546
  我们公司是一家2014年成立的中法合资家具制造业,公司从最初的30几个人发展的到现在的1200多人,HR团队也从当时的2个人增加到现在14个人,团队发展得很快,但问题暴露的也很多,在我看来目前公司的人力工作一直维持在服务状态,而非管理。现在马上做17年的计划了,对于我来说,实在有点迷茫,特来三茅,希望可以从行业前辈处得到启发。
  我的困惑点有两个,希望各位前辈支招:
  1、创业型公司人力资源管理工作推进思路应该如何规划?感觉我们卡在了基础事务和服务层面。
  2、如和利用工具或目标管理好团队,令其发挥最大效能?
  我们公司是一家2014年成立的中法合资家具制造业,公司从最初的30几个人发展的到现在的1200多人,HR团队也从当时的2个人增加到现在14个人,团队发展得很快,但问题暴露的也很多,在我看来目前公司的人力工作一直维持在服务状态,而非管理。现在马上做17年的计划了,对于我来说,实在有点迷茫,特来三茅,希望可以从行业前辈处得到启发。
  我的困惑点有两个,希望各位前辈支招:
  1、创业型公司人力资源管理工作推进思路应该如何规划?感觉我们卡在了基础事务和服务层面。
  2、如和利用工具或目标管理好团队,令其发挥最大效能?
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    恭喜楼主所在公司突飞猛进发展,针对楼主提出的两个具体困惑,建议如下:

    思路在业务

    创业型公司的职能部门,如果不能及时跟进公司业务发展,甚至不能超前设计本部门工作,必将落后于业务部门对职能部门提出的要求,时间长了,就会影响公司业绩,也会给部门间团结合作带来影响,可以这样来寻求突破:

1:底层固基础。紧跟或超越业务部门步伐,并不等于放弃或轻视人资工作的基础,相反,只有加强基础工作,其他工作才有根基。具体来说,人资在考勤、劳动关系、薪资福利、绩效、培训甚至承担的行政工作方面,都必须细化管理办法和流程,做到与公司实际所需相匹配,这就要求从事这些工作的同事们业务过硬、态度积极,每年定期或不定期,在充分搜集各方面意见的基础上,对管理办法进行修正。

2:中间跟业务。家具制造业,核心的部门应当是研发、销售,其次是资材、生产,人资部门要经常深入这些部门了解今年计划的实施情况、会有哪些变化和调整,于是乎,天天到业务、时时看订单、周周参例会、月月跟报表,也应当是人资部门份内的事;当然,业余时间也要了解这些部门领导或同事的想法和打算,只有这样,才能立体式的跟紧公司业务,反过来对人资工作才有针对性。

3:高层看规划。公司年计划也应当是动态的,特别是面对变化的市场和客户的需求,不仅是家具的款式、外观、材质,而且还要受环保的要求、成本的变化、竞争对手等影响,所以,及时了解行业动态、参加家具博览会、倾听上级各位领导的分析研判和各种会议精神等,显得非常重要。这些思想,可以体现在人资工作的指导思想、用人原则、计划调整等。

    一般来讲,上千人公司的人资管理,可以有HRD了,如果没有,HRM就需要及时了解以上信息,来加强人资部内部管理和工作方向的随时调整,这样调整就可以体现在月度工作计划中。

    目标管团队

    个人认为,要管理好一个团队,或者说把团队带成狼群一样的团结而有战斗力,靠头狼的个人魅力可以维持一段时间,头狼年老体弱时或头狼腐败时,就会出麻烦。虽然可以用精神激励、物质刺激等方式来激励和管理团队,但能够长期发挥作用,并且能够激发团队每个成员的潜在动力的还是目标管理,可从以下几个方面来进行。

1:目标认同。不管是企业文化、各项经济指标、领导讲话、规章制度,或者部门年度指标、个人考核方案、集体荣誉等,对各个部门的任何一个员工来讲,都应当从语言、行动、内心上是认同和接受的,如果理解不到位有意见,可以给予解释后认同,若充分解释二次后还不认同,就可以友好分手了,如果还待在团队里,就极可能演变成害群之马。

2:过程控制。说得好不如做得好,企业是要赢利的,赢利必须依靠每一个员工,特别是那些核心部门的员工和骨干管理人员,每周、每月、每季、每半年、每年一定要给他们设置清晰量化的工作过程控制表,到哪一时间段,某些工作应当完成到哪种状态,完不成的偏差分析是否能够让人信服,下一步的安排是怎么样的。比如:张某8月计划在瑞士销售公司家具500套、收入500万欧元、利润100万欧元,结果销售数量和收入都达到了,就是利润没达到,那就需要张某彻底进行如上分析、找准下一步如何补回来。这样的要求,不但针对业务部门,要针对每一个员工,所以,员工的直接上级就显得非常重要,所以,管理人员并不是那么好当的,一定要做好“PDCA”自循环和他循环,才是称职的管理人员。

3:结果兑现。包括三方面的问题,一是员工工作的结果或业绩出来后,不管是优或差,也不管是优差到什么程度,只要游戏规则预先制订好的,就一定要按照规则办事,不以业绩好而不愿意发奖金给员工,也不能以是骨干员工业绩差而少扣奖金,这时,领导就是包青天;二是领导责任,其实,管理就是服务,为下属提供经验、思路、资源、合作、配合方面的支持,如果没有上级的充分支持,或者说上级有意使绊,下级的工作要出色是很难的,所以,员工业绩优秀时,领导也应有奖,同样,员工业绩较差时,领导也要受罚,否则,无法将员工与上级捆绑在一起、从而形成合力;三是集体责任,同部门不同员工,将可能出现不同业绩,有的优秀有的较差,根据木桶理论,部门整体业绩必然难有提升,所以,要让部门全体同事团结一致,就必须将部门负责人的业绩指标完成情况与各位同事挂起钩来,还要将同事之间的业绩结果相互承担责任,比如:甲的业绩结果为90分,乙的结果为80分,那么,甲乙差距可按3/7开来承担责任,即甲承担乙3分对应的绩效工资,如果是三人、四人,则由三人、四人共同承担各自与最高分数者之间差距对应的扣罚(承担比例可以另行制订)。总之,目的是让先进帮助后进,共同努力提高业绩,打造一支团结友爱的团队。当然,如果业绩实在太差的,也会用其他办法来处理。

    您若有任何HR或其他疑问,请移步:

https://www.hrloo.com/hrloo.php?m=consult&c=index&a=product_info&productid=1509000044

https://www.hrloo.com/hrloo.php?m=consult&c=index&a=product_info&productid=1509000042

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34楼 呆萌的牡丹16121007

拜读大作,受益匪浅!!

2016-12-10 07:55:06 回复 赞(0)
limi笑笑

33楼 limi笑笑

学习了,感谢分享

2016-12-09 21:21:27 回复 赞(0)
正版小楚

32楼 正版小楚

简直是太有想法了,将上级领导,同部门同事之间的绩效工资捆绑起来,形成团结友爱的队伍挺好的。就是需要这样的办法,但是这样核算工资以及分析数据会带来点难度。

2016-12-09 20:38:47 回复 赞(0)
平凡幸福

31楼 平凡幸福

学习了 谢谢分享!

2016-12-09 16:03:13 回复 赞(0)
在水一方10

30楼 在水一方10

学习了,谢谢分享!

2016-12-09 15:56:12 回复 赞(0)
hklte_hr

29楼 hklte_hr

谢谢分享!

2016-12-09 15:43:03 回复 赞(0)
投笔从戎的睡莲16120914

28楼 投笔从戎的睡莲16120914

分析得很好,要好好学习!

2016-12-09 14:43:54 回复 赞(0)
贰月夜

27楼 贰月夜

学习学习,谢谢

2016-12-09 14:15:40 回复 赞(0)
崔小轩

26楼 崔小轩

继续努力

2016-12-09 11:31:10 回复 赞(0)
msfd

25楼 msfd

谢谢分享,学习了。

2016-12-09 11:29:26 回复 赞(0)
飘浮

24楼 飘浮

学习了,谢谢

2016-12-09 11:24:07 回复 赞(0)
阳光书屋徐杏环

23楼 阳光书屋徐杏环

#赞赏# 秉俊哥的分享落地性很强,又不失高度,很棒

2016-12-09 11:22:23 回复 赞(0)
苏梦枕

22楼 苏梦枕

秉俊哥,你得努力,要不你要被新秀们给取代了啊!一直都很支持你的观点!

2016-12-09 11:00:20 回复 赞(0)
阿伯丁

21楼 阿伯丁

分析的很到位,学习了,谢谢分享!

2016-12-09 10:55:14 回复 赞(0)
梓芙

20楼 梓芙

赞个!

2016-12-09 10:47:17 回复 赞(0)
鹏程上达

19楼 鹏程上达

谢谢分享!

2016-12-09 10:44:28 回复 赞(0)
lulu1121

18楼 lulu1121

分析的很详细,很赞

2016-12-09 10:03:07 回复 赞(0)
luguang2004

17楼 luguang2004

分析的很详细,很赞

2016-12-09 09:56:05 回复 赞(0)
304170442

16楼 304170442

学习了,谢谢分享!

2016-12-09 09:48:20 回复 赞(0)

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HRD,一级人力师,20多年专注人资、深耕实操,自称“农民HR”,出版2本畅销书,专业文章几千篇,对人资、企业管理和职业..
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