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创造自己的可持续发展道路!

作者 范征 更新于:2016-12-02 10:07 676
  我们公司是一家2014年成立的中法合资家具制造业,公司从最初的30几个人发展的到现在的1200多人,HR团队也从当时的2个人增加到现在14个人,团队发展得很快,但问题暴露的也很多,在我看来目前公司的人力工作一直维持在服务状态,而非管理。现在马上做17年的计划了,对于我来说,实在有点迷茫,特来三茅,希望可以从行业前辈处得到启发。
  我的困惑点有两个,希望各位前辈支招:
  1、创业型公司人力资源管理工作推进思路应该如何规划?感觉我们卡在了基础事务和服务层面。
  2、如和利用工具或目标管理好团队,令其发挥最大效能?
  我们公司是一家2014年成立的中法合资家具制造业,公司从最初的30几个人发展的到现在的1200多人,HR团队也从当时的2个人增加到现在14个人,团队发展得很快,但问题暴露的也很多,在我看来目前公司的人力工作一直维持在服务状态,而非管理。现在马上做17年的计划了,对于我来说,实在有点迷茫,特来三茅,希望可以从行业前辈处得到启发。
  我的困惑点有两个,希望各位前辈支招:
  1、创业型公司人力资源管理工作推进思路应该如何规划?感觉我们卡在了基础事务和服务层面。
  2、如和利用工具或目标管理好团队,令其发挥最大效能?
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从制度管理到精细化管理最重要的核心是什么?

就是从个性化、自由化,转换到流程化、标准化。

其实作为1200人的企业,只能说是一家年轻的企业,却不能说是创业型。

其实首要的工作就是总结。

自14年至今马上17年,也有3年的经营时间了。

那么企业可以保持快速发展的秘密是什么,这个就是标准化、流程化的参考物。千万不要迷恋于外部。

人力资源规划离不开企业总体战略,更离不开外部市场环境。

因此要有一条清晰地价值链在心中,这个价值链的起点是今天的和明天的客户,终点是人才。

有了方向,接下来寻找解决思路。

那么是通过什么工具,或者怎么样的工具结合来帮助企业发展呢?

这个就是需要不断深思的问题,但是因为具体情况不了解,也无法给出很好的建议。

但是,到底是服务型还是管理型,适合的就是最好的。

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问题1:创业型公司人力资源管理工作推进思路应该如何规划?感觉我们卡在了基础事务和服务层面。

问题2:如和利用工具或目标管理好团队,令其发挥最大效能?

想要回答这个问题,就首要要考虑一个问题。

“自我定位”

现阶段企业需要什么样的HR管理,竞争对手是什么样的,客户需求是什么样的。

从高的层次去考虑,反而很简单。

投入、产出、时间、风险、后果。

各类HR书籍都有给出很好的工具和办法。

根据适应性选择合适的管理理念去推行。

比如薪酬、绩效、企业文化等等。

不能为了做战略而做,而是需要。

我最崇拜的毛主席,农民伯伯只需要知道“打土豪、分田地。”不必去理解,共产主义到底是什么,更不要搞薪酬管理、绩效管理。

所以在有了明确的HR战略目标后,那么就进入下一个阶段。怎么做?

PS:战略不是选择做什么,而是选择不做什么。


企业的人员层次是什么样的,他们的集体意识是什么样的,他们希望是什么样的。

根据人资战略目标,和实际的企业情况。制定策略!也就是术。

薪酬到底是简单做还是复杂做?

组织结构到底是直线制还是职能制?

绩效到底是采用MBO,还是KPI,还是其他什么的。

管理工具从来没有可以生搬硬套成功的!


好确定了方法,这个时候做项目可行性分析。然后将选择题呈交给老板决策。

之后就是顺风顺水的去推行。


我理解的顺序是这样的

市场需求+外部竞争+内部情况→企业经营战略→企业文化→树立标准→推行制度→检查→改进。


所以说OA是一个很好的东西,流程化和标准化的思想是很难植入一个自由散漫的组织。需要借助成功的经验和相关的管理工具去改变人们的习惯。


一起创业的团队,本身有很强的凝聚力、战斗力。如何管理?在企业还没有将重心从客户转移到内部的时候就是配合。在企业将重心不断转移到内部的时候,就需要用各类工具将企业关注重心转移到客户身上。


大多数“大企业病”就是在做精细化标准的时候,过于关注内部,早早进入中年危机。早已经不是垄断经济的年代,企业无法改变市场。反而可以快速响应市场需求的企业、满足客户明天需求的企业,才能蓬勃发展。


所以说,只有客户买单,我们所做的一切才能转换成价值。

市场从没有标准,因为变化是唯一的不便。


管理是实践的科学,他来源与工作,来源与总结。

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毕业后走了很多弯路,但是也锻炼了自己坚韧不拔的精神。现在确定了自己的目标,一定会将人力资源的道路走到底。 where m..
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