“员工只能进不能出”这是特有的“国有企业病”,记得刚参加工作的时候,进入西南兵工局系统下属的一家制造型企业,就听同事吹嘘说“国营企业没有开除员工的权利”。在职四年真没看见开除过员工,但违法的除外。员工的离开不外乎辞职、内退、买断工龄、停薪留职(工龄20年以上的职工)等。受“计划经济体制”的影响,国企的人事部门权威相对大部分民营企业要大得多,“各部门会将不合格的员工退回人力资源部”是常见的。
最近,我们部门正经历类似的事情。员工A,女性,四十岁左右,皇亲国戚,2014年BOSS的一声令下将其从兄弟单位调入,现用人部门觉得其工作能力差,且经常得罪客户,将其PASS掉,不再设立她这个岗位,退回了人力资源部。
我们根据A的实际情况分析,其适合后台岗位(非业务岗位),但后台部门近期都没有用人需求,且A办公软件技能较差。根据A以前做过业务性质的岗位,我们把其安排到销售代表的岗位。第一次与A沟通,A表示下来了解下岗位再说。三天后与A进行第二次沟通,A理直气壮的表示销售有任务考核,以前也没有做过这个岗位,不愿意做我们为其安排的岗位。
次日的下午近下班的时候,我把A约过来聊了近两个小时,最后A接受了我们安排的岗位,心里的石头落下了。马上与用人部门联系后继培训带教事宜,具体如下:
阶段
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项目
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目的
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责任部门/责任人
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时长
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第一阶段:培训
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岗位操作手册(岗位说明书)、月度绩效考核表
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明确岗位工作内容,让其知晓工作目标
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人力资源部和用人部门主管
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一天
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产品知识
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掌握产品特性、功效、客户对象
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用人部门指定人员
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一天
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第二阶段:带教
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岗位(业务)流程及技能
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掌握业务方案、销售政策、费用核销、回款及业务技能
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主管上级
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一周
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客户拜访
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熟悉客户分布、特点,为日后增量打下基础
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主管上级
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一月
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第三阶段:跟踪
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在岗位访谈
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了解岗位胜任情况,找出差距,针对性
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人力资源部
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在岗一月后
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我们会根据每个人员或岗位的具体情况,以上述三个阶段为原则,适当调整“项目”和“时长”。目前A进入“第二阶段”过程中,当然A如果不能胜任,我们也会特殊处理的。
不能胜任工作的员工被退回人力资源部之后,我们在处理时会结合员工个人情况、法律法规及公司规定进行处理。
首先,知其退回原因,为调岗做准备。对于退回原因,我们会找用人部门负责人、员工本人,并结合近期员工的绩效考核结果、培训记录进行核实。让员工从内心上认同调岗,减少抵触情绪,为后继工作的开展打下基础,降低调岗风险,也防止用人部门根据个人喜好主观调岗。
对员工进行“SWOT”分析,匹配合适岗位。和招聘时一样,对于员工在新岗位上的稳定性起着非常重要的作用。在对员工的工作经历、技能、动机、意愿等进行分析其优势、劣势后,结合岗位实际差缺情况,通常要找出两个以上的职位进行匹配,条件允许的情况下,也可让员工进行选择。
定岗位,定培训带教方案。岗位确定后,需参考新岗位的岗位说明书,并与用人部门主管领导对员工与岗位的差距共同制订培训带教方案。由于员工的工作经验、工作技能的优势大部分是在原岗位,新岗位只开展培训远远不够,我们引入了带教环节,有点类似于工厂里面的师傅带徒弟,带教人一般是由部门主管或其指定的人员担任。我们“三个阶段”的培训带教方案中,会有一些签到表格让讲师或带教人、受训人签字确认,除了法律和公司培训体系上的需要,也是GSP(食品药品监督管理办法)所要求。平时功夫做足,事后无忧!
实时跟踪,精心呵护。在大部分民营企业中,员工调岗实质为劝退,员工心里都心知肚明。对于真正目的的调岗,也为了让调岗前的培训达到真正的意义,我们将调岗员工按照重点新员工看待,除了做跟踪访谈记录外,我们还通过绩效结果、培训成绩等实时与其部门主管保持沟通,适时予以肯定。
刚接到四川公司一用人部门主管的电话,欲对一有两年工龄,刚四十出头的女性业务员工进行调岗或劝退处理,我的个神额!假调岗还真来了……..
21楼 阿童木木木木木
我们一般用人部门要求给员工调岗就是要劝退了
20楼 梅艳芳菲
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19楼 金毛小丁
想起上次劝员工调岗,我也是苦口婆心给他做规划,最后员工同意了。现在想想当时只是做了调这个动作,但是后期连培训和沟通都没有,实在是太不专业了。
18楼 阳光下的树叶
码那多的字,辛苦。谢谢分享
17楼 HR心
学习了,感谢老师精彩的分享!
16楼 diana1070557029
谢谢分享,学习啦。
15楼 luguang2004
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14楼 闲情逸致之竹简
学习了!
13楼 七色雨
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12楼 1143030212
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11楼 winwn1968
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10楼 独钓太平洋
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9楼 夏家湾人
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8楼 3wsok
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7楼 不知不觉改变
退回人力就是把责任转移了,人力可以承担责任,但绝不是主要责任
6楼 304170442
学习了,谢谢分享!
5楼 皖春天
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4楼 木又寸
shoujiao
3楼 北方的狼2014
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2楼 羅藝
调岗需谨慎!感觉人力资源部门就是帮人家擦******的
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