推荐 HR经理学习日记：人才梯队这样搭

作者点点妈妈刘丽霞更新于：2016-10-27 10:26 5403

最近在思考搭建公司人才梯队，结合之前所学的知识，将人才梯队搭建的思路在这里分享。

一、人才梯队建设闭环

1、人才库建设

公司人才库分内部人才库和外部人才库两部分。内部人才库是对现有在职员工进行盘点后选拔出可培养、有潜力的员工。外部人才库是指储备的行业关键岗位人才，主要通过外部招聘、内外部推荐等方式储备、引进的人员。

外部行业人才引进思路如下：

1）首先通过各个品牌店长、品牌经理获得目标人选基本信息；

2）人力资源部联系上述人员或通过公司同事引荐认识目标人选；

3）让目标人选有偿推荐时尚顾问、搭配师、店长岗位人选，可获得相应伯乐奖（详见《公司内外部人才推荐设置伯乐奖》文件）；

4）通过推荐人才、日常线上线下交流等互动形式增加相互了解，进一步判断其优劣势，判断与公司目标岗位的匹配度；

5）公司目标岗位出现空缺时，目标人选要么推荐人，要么自己加盟。

2、人才盘点（每年1次）

根据公司发展战略和经营战略，确定公司关键岗位及其核心能力，分批次的进行人员盘点，一般每年开展一次人才盘点。人才盘点主要包括以下几个方面：

1）核心能力、业绩评估，包括岗位胜任能力、业绩和考核结果；

2）基本条件、优劣势评估，包括基本资料、工作履历和所获荣誉等；

3）内外部可替代性，包括招聘难易程度、市场人才供需现状等；

4）发展潜力与方向，包括员工潜力和发展方向；

5）培养与培训措施，主要包括当下培养方向和培训措施。

3、人才选拔

根据人才盘点结果，选拔骨干人员，并从中挑选有潜力人员，搭建后备人才梯队。

从认同企业的核心价值观、创造价值的关键岗位、具备较高潜质的人才等三个方面来识别骨干人员，识别原则如下：

1）是否是企业高绩效的创造者；

2）是否拥有一项或多项有价值的技能和知识；

3）是否承担企业关键岗位的工作；

4）是否在企业中有非常高潜质的个人发展轨迹；

5）是否是企业未来的领导者。

4、人才培养

根据各关键岗位的核心能力要求，对现任人员和候选人员与要求之间的差距进行评估，分别制定现任人员培养计划、候选人员培养计划。培养计划按岗位层级（基层、中层和高层）、岗位类别（专业技术岗位、管理岗位）进行差异化培训。培养计划可采取的方式包括在职训练、跟随训练、跨职能轮岗/转岗、公司组织的课堂培训、代理某高级职位、导师指导、360度反馈、参加外部课程如MBA（外部培训机构举办的管理课程）等。

5、沟通反馈

根据培养计划实施结果与效果，每月、季度、半年度与现任人员和候选人进行沟通反馈，

沟通反馈内容包括业绩回顾、能力评价、优劣势、培养与培训措施以及工作目标等。

6、晋升发展（随时）

根据岗位匹配状况及员工前期任职经历、工作业绩等，提报后备人才梯队中合适的晋升人员。

公司人才梯队建设的基础是人才库，以人才盘点为起点，从中选拔出符合公司关键岗位能力要求的人员进入公司人才梯队（包括关键岗位的现任人员和候选人员），根据现任人员和候选人员与关键岗位要求之间的差异，分别制定现任人员培养计划和候选人员培养计划，以月度、季度和半年度为周期进行相关内容的沟通与反馈。根据岗位匹配状况、员工前期任职经历和工作业绩情况，提报适合晋升的人员，并根据公司人才库人员储备和人才梯队人员培养效果，开展下一轮以人才盘点为起点的人才梯队建设。

二、人才梯队建设具体实施步骤

根据上述六个环节闭环运作搭建人才梯队，具体实施步骤如下：

1、确定公司核心能力

根据公司发展战略、业务策略，确定公司核心能力，即企业持续竞争优势的源泉。

2、确认公司关键岗位

根据公司发展和业务运营现状，公司关键岗位主要包括店长、品牌主管、品牌经理、商品管理岗位。

3、评估现任者能力

根据关键岗位能力或素质要求，主要从管理能力、专业能力和核心价值等三方面进行评估，评估现任人员与职位的能力要求之间的差距分析。

4、制订发展计划

根据现任人员能力评估结果，制定配套的培养计划，明确培养计划的类型以及希望达到的目标等。

5、明确候选人名单

从人才梯队人选中选择关键岗位的候选人（继任人员），包括具体的职位名单和人员名单。