上海院HRBP：
你被派驻到上海院任HRBP已经有五个多月时间了。今天看到你写的工作总结报告及经验分享，我感到很欣慰。这次你回总部办事，我觉得你有了明显的进步，气质和形象都有了很大改观。在短短五个多月的时间，你很好地融入到了上海院这个团队当中。当时你在XX事业部做HRBP，我便看中了你中庸温和的作风。你的融入能力最终让我下决心将你派驻到上海院。上海院的情况与本部有很大不同，虽然只有70多人，但这些员工绝大部分都是高学历的人才。绝大部分人都有外企的工作经验。现在来看，让你去上海院做HRBP是一个正确的选择。
这五个多月，你确实帮上海院办了不少事，业绩得到了院长及产品总监的肯定。你的工作内容涉及人资、行政和财务，尽管你的大部分精力还是花在人资方面。在上海院做HRBP有利于拓宽你的知识面，通过锻炼你掌握了财务的一些基本技能。但在上海院也有缺陷，因为在本部人资各大模块的分工是非常细的，大家在某个专业模块一往无前，而你因为事情很杂，必定没有机会让你做得很精深。
在上海院做HRBP前期的目标就是让自己先“活”下来，也就是要让你的工作被大家所认同和接受。现在看来，你的第一个目标已经实现了，他们已初步信任你，开始离不开你。这次你从本部回上海，我们将交给你新的更重大的任务，当然也会让你获得相应回报。上海院还存在诸多问题，需要HRBP去解决。
首当其冲就是企业文化和价值观的问题。上海院的员工大多来自外企，他们注重效率，不希望太多的管束。本部的员工在NX这个内陆的偏僻之地，公司的团队高管自创业开始，就一直秉持艰苦奋斗、爱岗敬业的工作作风，多年积累才将公司发展壮大。怎么将本部的企业文化和价值观移植到上海院是一个非常重大的课题。一个多月前，我到上海院去办理XX的辞退，就感受到了本部和上海院巨大的文化反差。本部的晚七点，办公楼、车间依然是灯火通明，热闹非凡。而千里之外的上海院却早已是人去楼空，鸦雀无声。短短两天接触，我发现上海院的员工和本部的人想得完全不一样。上海院的人认为本部的人是“土包子”，而本部的人也讽刺上海院的人是“假洋学生”。
其次是本部的流程和制度如何在上海院落地的问题。我们允许上海院的制度可以在本部的基础上有所突破和变化，但基本原则和框架坚决不能变。在本部的员工，由于下了班也没地方去，大部分人住在公司宿舍，所以我们鼓励大家在岗位上加班。但在上海院没有这个要求，因为上海的实际情况不一样，公司没有给员工提供宿舍，员工下班从公司回家可能需要1-2小时。本来6点下班，我们强制要求他8点下班，到家可能就10点多了。在上海院实行以结果为导向，不管你的工作是在办公室，还是在地铁或自己家里完成都行，只要达到了我们要求的结果。
第三，上次到上海院考察，我发现了很多问题。上海院的产品总监、项目经理在专业上都很厉害，是行业大咖。不过由于他们太年轻缺乏管理经验和最基本的管理知识。作为HRBP，你要帮助他们去做管理，协助他们决策，给他们一些提醒。上海院的培训体系很薄弱，几乎是空白，这不是你的问题。本部的培训体系建立，也经历了漫长的过程，从自由阶段、探索阶段、成长阶段、成熟阶段到现在的跨越阶段。上海院的培训体系还处在自由阶段，我建设你这次回去将培训过渡到探索阶段。马上年底了，先编制一个年度的培训计划，培训不在于年多，一个月一到两次足矣。先把通用的培训做起来，再完善专业培训，让这些行业大咖都成为你的培训师。对于研发人才，培训形式要尽量多样化，多利用本部的培训资源。时下流行的翻转课堂、行动学习、微课堂与专业培训结果起来将起到意想不到的培训效果，通过寓教于乐地游戏化培训提高大家的学习兴趣，变被动培训为主动培训。你之前在总部做过培训主管，这是你的特长。
第四，上海院的人事档案管理太薄弱。仅70多人的资料都还不齐全。这个问题是历史原因造成，当时从外面挖个人过来，随便填个表，马上就上班了。这次你要利用组织他们全员体检的机会，把不完善的信息补充全。这些基础性工作，你要培养你的下属来做，不能老是不放心，否则小姑娘永远长不大。上海院的组织架构图已经有了，但岗位说明书不详细，也需要你修订。
第五，五个多月的工作和生活，我相信你对大上海应该有个了解了。我对你本次的工作总结报告总体是满意的，但有个最不满意的地方，你知道在哪里吗？你的经验分享部分，我没有闻到国际范的味道。上海是中国的金融中心、商业中心，世界文化在这里交融。上海院作为公司对外的“桥头堡”，是吸引国际人才和研发先进技术的阵地。很多人力资源领域的先进理念和知识，首先都会在上海广泛传播，然后才逐渐传播到内陆。你在上海一定要利用好这个区位优势，交际圈子可以再扩大一点，和上海的HR同仁们建立起关系。我们公司位于上海的XX大楼，不是还有很多其它公司吗？为什么你们不建立一个微信群、QQ群呢？平时大家可以相互交流、学习，探讨人资经验。下次回到本部，我希望听到你独到的HR见解，否则和你在小县城做HRBP就没有区别了。
这次你回到总部，问我为什么看到本部的员工都愁眉苦脸，没有上海那边员工的活力和笑容，问我如何才能提高员工的工作积极性和成就感。我回答你，总部正在经历一场大的变革，这场变革不久也将波及到上海院。正是因为有压力，大家脸上才会如此紧张。这种不开心的表情，有时并不是坏事。华为要求每名员工时刻保持危机感，现在公司通过变革也使本部员工感到了压力。压力是公司给的，它是推力。还有一种拉力，就是通过我们的激励手段，又推又拉，公司就前进了。如何提高员工的工作积极性，一是可以通过工作丰富化、工作扩大化来解决，比如把你派到上海院做HRBP，我们赋予了你更多的责任、自主权和控制权，现在你在我们部门是工作积极性最高的。工作扩大化，就是我们人力资源部正在实施的轮岗制度以及打破模块限制，学习华为的三支柱模型。这些举措有利于提高员工积极性。二是如果公司允许，我们会给那些做得好的员工晋升、加薪的机会，赋予他们挑战性的工作，也能提高工作积极性。谈到成就感的问题，成就感和幸福感一样是人的一种感觉，它是相对的概念。幸福感没有具体的标准，比如比尔·盖茨是世界上最富有的人，但他一定不是世界上幸福感最强的人。有些人虽不富裕，但他感觉自己很幸福。所以幸福感和成就感，与钱没有半毛钱关系。而成就感与你定的目标和期望有很大关系。我们一定要给自己树立目标，进行职业生涯规划，但我们不能把目标定的太高，要学会给自己减压，给自己一些放松的时间。这个目标一定不是王健林说的，给自己定个小目标，先挣一个亿。如果目标和期望太高了，你肯定没有成就感，只有挫败感。如果我们把目标分拆，把目标定得低一点点，每实现一个小目标就会有成就感。
最后，希望你在上海院做出更大成绩，人力资源部每位同仁都是你坚强的后盾。记住，不管遇到任何困难，人力资源本部都是你娘家。在华为，升得最快的人都是在环境最艰苦、最具挑战性、别人都不愿意去的地方做过的员工。我想在我们公司也一样，上海院环境和硬件虽好，但人际关系复杂，小县城的HR过惯了安逸生活都不愿意去上海发展。能在上海院做出成绩的人，一定是公司不可多得的人才。祝你在上海一切都好！
总部人力资源经理
二〇一六年十月二十日
上榜得茅豆
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