中小企业绩效疑难解答

大家好！很高兴能在专访跟大家见面。也感谢小文子的提问。

我现在基本上是处于白天办公、晚上码字的状态。工作时间需要处理的事情很多，但我基本上都能在上班时间内完成，甚至还能抽出时间做工作以外的其它事情，比如在三茅上回复大家的评论，看别的牛人或专栏作家的文章等。一方面是HR的很多业务我已经熟门熟路了，做决定或者处理起来比较快；另一方面是合理运用各种工具，学会多种办公工具和办公软件也能大大提高工作效率，像office系列软件、XMind等常用的办公软件我都用得很熟练了，包括使用一个好的E-HR系统，也能节约大量时间。看了我的《人力资源信息化课程》的小伙伴应该都能知道，我已经从“表姐”进化成为“二号人事部”的忠实粉丝了。

关于如何学习的问题，我用这样一句话来回答：“一个人下班的时间，决定了他的高度。”

我注册三茅快900天了，打卡也有将近400天了，能坚持下来，靠的就是肯花时间。大家看到的我在三茅上分享的打卡、总结，包括视频课程等，基本上都是我在下班之后的时间完成的。

另外我也关注了很多人力资源公众号，这样我在上班有空的那么一小会儿，或者上下班的路途上都能非常方便地学习，非常高效地把碎片时间给利用起来。

最后，我也会经常参加一些HR线下课程或沙龙活动，学习交友两不误！（听说三茅陆续会开始组织一些线下活动，小伙伴们保持关注哟！）

（说到这里，小文子不得不插播一个广告了！墙裂推荐大家下载三茅的app，同时关注三茅的微信公众号！每天都能收到小惊喜哟~~）

首先回答第一个问题，什么时候是引进绩效管理的时机，这只是看你们企业的特点、需求。我一直都在强调 ，最佳的绩效引入时间是你们的企业已经开始真正意义的明白“WHY”这个问题，也就是为什么要去绩效，不是简单的说老板认为大家下降，而是经过诊断以后，从头疼这个表向找到了根源是因为腰上找了瘤的这个起因，并且确定了通过绩效这种手段是可以解决，或者说可能解决的时候 就可以做。现在好多企业开始的轰轰烈烈，死的悄无声息。切记，绩效必定是你认为这个可以解决你们真正的问题再去做，不然没有这个文化积淀，你作了就是白做。

第二个问题：绩效指标这个问题，我说实话，只能是说来源于三个方向：

1. 企业大战略目标分解，好多人说这个到底怎么分，你们还不知道如何 分是为你们真的还没有到那个层次。如果你的老板也不懂，按道理是应该HRD去协助的，如果 现在不是HRD，你可以不去了解这个问题，这个需要详细举例。比如说你们企业大经经营战略目标是今年盈利300万。那么根据这个问题去分解。

    从上面三个图的逻辑我们可以看出战略目标分解的就是把“关键成功因素”提出来再往下，然后一一往下分解，要实现这个目标我要完成的点与结果是什么？

2、改善目标。企业经营班子在上级绩效管理部门的指导下进行经营检讨，找出自身经营管理中的主要问题和“短板”，提出对应的改进措施。上级绩效管理部门在经验检讨的基础上，与企业确定下一考核期的改进计划，并提出相对应的KPI作为改进KPI，经双方沟通之后确定。我们说也可以从上一次绩效结果中分析出改善目标。真正的绩效是需要形成管理闭环的。那么结果运用中肯定是要运用到下一期绩效的改善目标中。

3、员工岗位职责或职业规范，合适操作类员工，客服操作手册内容：客服要在电话响三声前接听，这个不是职责 是规范，但可以成为你的考核点，当然这种考核点要结合你的考核方法了，如果是KPI肯定不合适，KPI是关键点！也就是决定了客服你当不当得成的关键。。你真的超过三声接只能说你不合格，但不能说你当不成客服。什么工作态 考核、准确率考核这些都是可以职责与职业规范中来入手指标。不要直接拿一个“准确率”就来做KPI了，这是大忌！关键的事件给列明，准确率到达什么程度叫准确？错一个字算不算，还是漏了一个重要和就不叫准确？工作态度是我最不喜欢的考核，你要真考核，那么什么是好的工作态度？比如领导让你做的事情你的反馈如何、你的回复如何 ，你对自己的KPI改进是否有创新，这才是工作态度的正确打开方式，而不是直接一个指标“工作态度”。简单的说就是衡量标准是真正意义的准确，否则不要和我玩KPI，你用点别的考核方式就行了。

1、绩效指标的问题：详见第一条提问回复第二条。

2、如何两方好，这个问题你提错了，其实根源不是这个问题，而是你们薪酬的问题。你这个明显就是为了绩效而绩效考核。薪酬结构从分出绩效工资开始，就要设计好

合适的绩效工资比例是有刺激性，包含正向刺激、反向刺激，也有激励性。你一个月8000块工资，绩效工资是固定的，没有涨的部分，只有400元。员工心想扣也就是扣到98分、95分，类似就是400元*2%=8块.好 ，员工说我8块钱当请你喝奶茶了。不要了。。。爱咋地咋地吧。。好吧这个可能极端了，但实际上来说是从绩效设计的环节，这就已经是个问题了。

我知道HR的懒癌又犯了吧。又要和我要现成的，网上百度是肯定有的。

但大多数还是过去的老一套，比如说职能条线6：4 、销售4：6 、高管 5：5 这些百度上都可以看到类似的，BUT我要说，必须分清企业三大要素，看我的主页的小视频就要明白什么是绩效考核前传的三大要素，有些行业可能真的是会和这个“常用版”差异极大。而你没说你们是什么行业企业，我也就不做点评了。。。未来我觉得吧三茅可以成立专家咨询团，哈哈。

这个问题，你真的可以通过我的绩效考核课程获得解答，同时推荐你看一下这一期的三茅自选课程“绩效主题”。那个，我申明我还真不是做广告，只是想说重复的内容不一定需要我重复的说。

首先，和水手打个招呼，来个拥抱，一个低调的打卡牛人在这里，我也有些惶恐啊。我想说的是，在这个绩效结果运用的问题上先不要谈绩效，而是谈“结果”。那么在好多大型企业，会在员工入职的时候就已经把岗位分析的全部结果给员工培训了，其中包括员工岗位说明书、岗位规范、晋升通道。在晋升中有一个“通道模板”。比如你现在入职的岗位是C级，岗位要求是什么、标准、胜任力模型是什么。如果你在3年内达到“XXX标准、XXX素质到达XXX层级、通过XXX专业考核、带领团队的绩效考核连续XX获得XX名次” 这样的情况下才可以“准入人才管理梯队”，在XX岗位上，你优先获得晋升或者专业层级晋升，同时薪酬也要与此具备“逻辑性”。这些都是在这些员工入职时就已经清楚明白的，于是在进行绩效的时候、培训的时候都是心知肚明，“我为何要做这件事情”“我做了有什么好处与优势”，我在做这件事情的结果会是什么等。绩效结果运用可以运用的范围有图：

这其实不是一个问题了，第一个问题是“绩效流于形式”的问题、第二个问题是“绩效结果运用的问题”第三个问题是“降低员工对绩效的抵触情绪”

好，一个个来：

第一个问题：绩效流于形式

这个问题其实要看是什么岗位，昨晚和几个牛人在讨论这个问题的时候还说起，其实在一些稳定型企业中，职能部门都是不需要更多变革，而是需要稳定的，那么如果企业文化已经相当平衡，也不会有员工大的波动情绪，职能部门的绩效考核流于形式真的算是正常情况。当然，业务部门与核心部门肯定不建议如此，就算是“成熟发展期”或者是“衰退期”就更希望有一定的绩效变革，因为此时已经是最差，此时不变更待何时？变化可能会死，但不变就一定会死！所以在业务部门与核心部门，绩效要么不做（不做只要可以生存，也是一种文化，不是不好）要做就不能流于形式。

想要不流于形式，首先要考虑如何让部门负责人接受绩效考核，1、从上往下推行绩效考核，必须获得大领导的全力支持“绩效变革”，在大领导的关注下HR先建立部门负责人的绩效考核方案，让老板先考核他们。从上往下推行绩效考核，他们被考核了，他的下属能跑得了吗？2、有效沟通，但是他们只知道绩效考核是好的，不知道能给他们带来哪些具体的好处？能帮助他们解决哪些实际问题？这个要求HR在绩效考核的时候就要去与部门负责人沟通，帮助他们找到“WHY”和“HOW”让他们参与进来。部门内有什么问题？如何解决？为什么要解决？绩效设置完了不完全是为了扣钱，而是改善这个问题，以后就每个月连钱都不扣了！不然的话这个绩效就算流于形式也是要扣钱的呀。1、分两分存着结婚，干吗要扣呢？我想没有谁和钱过不去的。3、洗脑子，这个需要大领导授权，然后先从部门负责人开始下手，一个个锊，个个击破。基层的人嘛，你接受也接受，不接受。。。请参考第一条。4、考核工具要量化、可操作性，好多绩效考核是因为工具选择不正确，指标提取不符合实际情况造成的。所以这些是重点。不要闭门造车自己玩，搞个改善小组，拉上大家一起玩。这样才能玩好。

第二个问题是“绩效结果运用的问题”，参照71楼的解答

第三个问题是“降低员工对绩效的抵触情绪” 基础员工抵触很正常，只是按我刚刚说的，我们最终的绩效考核不是“为了扣钱而制订”我相信老板肯定也是希望绩效是为了改善现有状况而制订的，那么就必须要在绩效工具的选择、绩效指标的提取、绩效考核流程上掌握好。如果说你的工具选择错误、指标提取错那绩效管理不是落地不下去就是会在3-6个月以后就最终流于形式。还有你的绩效与薪酬是真的需要挂钩，你现在的问题也有可能绩效工资比例过少，导致员工不在乎，而且指标和真正的工作关键点根本不成逻辑关系，那员工真正的工作内容做的少、做的坏自然也就无所谓了，那么考核自然就成了鸡肋。好了，至于如何提取绩效指标详见第一个提问中回复的第二条。还有工具选择，我在这边要写一下估计又是一个论文，我准备在我的总结中以及11月10日的直播访谈中聊一聊。

答：这个题目可以详见第一、四、五个提问的答案，三个楼层的答案整理出来就可以实现，绩效考核不是流于形式，而是从几个层面分解你的指标，再完成绩效结果的运用，同时将绩效考核工具运用正确。当然，一个员工20人左右的小企业，不能仅仅是因为员工工作热情度不高、公司氛围不活跃就说把绩效随意改改改，我的建议依然还是先找“WHY”，找一下你的头疼到底是脚上的水泡引起的还是腰部的损伤引起或者是昨晚的伤风引起，找对根源才是关键。一般遇见这样的情况，我都会先做内部诊断，不一定是绩效诊断，甚至都不一定是人力资源诊断，而是企业内部的业务流程、文化等各层诊断，如果是和人力资源相关，可以解决的，那么我们去看看问题出在哪里。与部门负责人沟通，与领导层沟通甚至是与基层员工沟通，我们希望发展成为HRBP的角色不懂业务流程是不行的。此时我们会发现在某个环节或者某两个人之间或者某个流程上可能是有问题，那么这个问题就可以成为我们的绩效改善目标，一个成立10年的企业更多的把精力放在改善目标上。可以通过鱼骨或者思维导图找出真正的根源，去解决。

最近我一直在考虑职能部门的绩效考核问题。我最近是在自创一种，好吧原谅我是觉得合适的就可以，是一种KPA\KPI\okr结合起来运用于职能部门考核。OKR你可以关注一下我的主页今天的总结，那么在这边我重点说一下KPA。

KPA（Key Performance Affair）关键绩效事件。是指在生产、经营、管理活动中，会涉及很多不同的领域，形成许多的任务，每项任务的是否完成，都会对经营活动的结果产生直接或间接的影响，有些影响可能是不会直接显现出来，而有些影响则是直接而且是致命的，这些事件（任务）的结果，会直接影响到企业经营目标的完成情况、客户的评价、计划的实施、上级的评价、本部门职责履行。这就是关键绩效事件。简单的说，一个没有战略、没有经营考核指标的部门或者公司，你怎么考核？那就是考虑在大多数事件是稳定的情况下，去鼓励“可挑战事务”，去大大惩罚“完全不可接受的事务”

日常事务正常流转即可。

KPA关键绩效事件的理论来源于笔者所著的《中国式绩效—突破绩效困境》一书，书中系统介绍了KPA在企业中的有效运用，并与KPI\BSC\MBO等主流绩效工具相比的优势。KPA有效解决了针对非业务部门很难进行量化考核的难题，通过关键事件定义，确定影响企业绩效的关键因素，设定关键事件和可衡量标准，最终完成任务。可以有效的对非业务部门进行细化考核。从而解决了非业务部门在绩效考核中，指标很难量化，而陷入绩效困境。

根据KPA事件的影响结果重要程度，每个人的工作同样按正态分布，可以分为：日常事务、可挑战事件和不可接受事件。

不可接受事件是指：该事件的发生会直接产生，公司或部门业绩下降、经营目标未完成、客户投诉、计划实施受影响、上级批评、对业务和公司运营产生负面的影响，这类事件的发生会直接起到负面作用，是一次事故。

可挑战事件是指：该事件的发生会直接产生，有助于公司或部门业绩提升达成、有助于经营目标完成、客户表扬或投诉减少、计划实施顺利进行、上级认可或表扬、对公司业务和运营产生积极影响，这类事件的发生会起到积极的作用。如：高端人才成功招聘、重大活动圆满成功获得好评、相关管理制度推行、网络升级、诉讼胜诉等。

日常事务是指：在不可接受事件和可挑战事件之间的工作，就是员工日常的本职工作，是属于份内应该完成的工作，相对是比较流程化、重复性、固定的日常工作，这类工作都是职责所定。设定日常事务，就是让员工完成本职工作中最基础部分，不要忽视了这块内容，如果事情做砸了，这样就要转入到不可接受事件，而且这块日常事务工作，占员工时间的比例达成70%。如：工资按时发放、社保缴纳、计算机维护、工商年审、财务核算、拜访客户、各项流程执行等。

每个月制定出非业务部门的这三类指标与“关键事件”再进行打分，就可以更好的衡量职能部门，让他们稳定的同时，鼓励多做“可挑战事件”、维持“日常事务” ，坚决不能出现“不可接受事件” 比如网管的考核中，不可接受事件有一条就是“公司网络瘫痪2小时以上” 如果每个月这个都没有出现，这条就是不扣分的，出现一次，一半绩效全没有了。当然这些还是需要上级领导去引导下级慢慢梳理自己的可挑战与不可接受事件。

来解答你的问题啊：

1、你们的绩效考核指标有问题，是因为从总监级别的人开始因为没有要求，规划也说不清。那个这个问题只能是先从他们开始培训，鱼骨图、xmind、思维导图、什么是战略规划与战略分解。扎扎实实让这群总监们学学好，再让绩效导师带着他们走一次，模拟一次分解过程。要实在不行就辅助再来一次。以实现他们可以学会。于此同时，要明白如果说真的企业是一个刚发展的2年的，没有明确规划是正常的，这样的企业可能就是没有长期规划的，可以用变化的啊。快速的方式的绩效，比如目标可以一个季度定一次。

2、中层的主管因为太年轻比较敷衍。这个问题也一样，第一是培训、第二是通过绩效落地执行与培训结合。就是把培训结果转化为绩效考核的要素，但不能走形式，就是为了绩效而绩效，为了培训而培训，而是真的从“员工要达到什么标准”出发，把中层的主管要达到的标准的素质模型定下来，然后有培训考核，再运用到绩效考核指标中，同时绩效分值 也可以成为培训需求的一个点。

3、关于研发部门的项目定考核方案，如果项目是长期又稳定的，可以去看看本期的三茅自选课程中的“绩效”有关于项目考核的具体，同时你可以结合多种考核方式，不一定是“KPI”因为研发人员很难做KPI，可以将PBC\okr\KPA都可以同时运用。我一直都强调，有时候最合适的就是最好的，你可以结合，可以自创，总之就是结合“公司想要达到的目标，可以是变化的”然后将之分解。我说实话，有时候HR不要拘泥于某个工具，不要做工具的奴隶而应该是做工具的主人，我要把你运用成什么样就什么样，不是说非要遵循这个工具的自有守则，但关键是，这个工具的关键原则是不能打破的，然后融合几种一起使用，没准可以起到奇效。