HR菜鸟该如何规划职业生涯？

每一个倒下的老板，尽管原因各有各的不同，但有一条是相似的——No zuo no die！

不谈老板，谈谈你自己吧，问题其实很简单——你需要先回答自己一个问题，你想要什么？什么样的公司、什么样的老板适合你？

其实说到HR自身的职业规划，其实并不复杂，用一句话高度概括的话，就是“一专多能全都懂！”。

“一专”指的是至少精通HR六大模块当中的其中一个，“多能”指的是熟练掌握其余模块的应用，“全都懂”指的是了解公司业务、了解财务、了解生产、了解质控、了解运营。

不过，说句不客气的，在我接触过的很多HR里，即便是从业多年，其专业水平也基本上停留在“知之而不甚解”的水平。不过，这种情况也分，如果企业规模小、从事的业务简单，的确也不需要太专业的HR知识来支撑，但是这并不等于HR们可以不学习、不思考、不进步。例如几乎所有的HR都涉足过的招聘，有几个人了解结构化面试？有几个人了解人才测评的工具方法与量表？

“多能”其实是考虑到公司未来发展的需要以及自身职业发展的需要，此其一；而HR的六大模块彼此之间存在着关联，分析问题不能只从一个角度出发，需要系统论和整体观，如果对其他模块不熟悉，看问题、分析问题会非常片面，此其二；最后，一个优秀的HR不能只是专才，而应该是通才。

“全都懂”其实并不是对优秀的HR的要求，我认为应该是所有职能部门给自己的基本要求。原因很简单，作为HR，你如果既不了解运营、也不了解财务，你如何从公司的角度去审视HR规划和HR战略？你如何确保你能解决业务部门的真实需求？你又如何用业务部门的思维和话语去跟他们讨论工作呢？HRBP，其核心是BP，HR是实现方式。

至于你个人的职业生涯规划，坦白说，包括你在内的很多HR都提及这个问题，由于该问题过于个人，以至于没有一个统一的标准可以参照，所以我无法给出更具体的建议。但是有一条是永远不会改变的，那就是先提高自己的专业能力，专业能力是所有HR的立身之本，没有这个本钱，就算你换到了五百强公司也很快就会被干掉。所以，不要责怪自己所处的企业太小、管理不规范、老板太low，只有自己有价值，才能去挑选别人而不会被人挑三拣四。

更具体一些的建议是：你应该先挑选一个平台，尽快把其中一个模块给吃透了做精了，然后再谈其他。我觉得招聘大有可为，尤其在当下这个招募人才如此艰难的环境下！不过，招聘与人才配置模块，入门容易但是进阶很难，你要做好准备！

其实别说年近四张，很多80初的职场人士当前也都面临职场焦虑——90后已经成为职场的主流，在互联网+的浪潮下，现在变化太快以至于让人都有些无所适从，尤其是有了家庭孩子的人士，对未来的焦虑恐怕只会更大。

从你的角度看，最近十年更换过的职业比较多，虽然你强调最长的是行政，但是行政工作本身并不直接创造价值，而且技术含量低、替代性较高。不过，国企和私企不是一个逻辑，如果你是在国企，以你的职业经历看，我不建议你再更换职业，因为你的职业转化成本会非常高；而如果你是在私企，那么情况会更复杂一些。

首先，行政管控这个词我不太明白什么意思，在我理解的概念里，行政更多是服务和支持的概念。行政工作入门容易，但是做好、做精很不简单，需要细致耐心、良好的服务意识和高度的责任感，所以，做行政的人很多、但是把行政工作做出彩的极少。你做行政的时间比较久，你觉得你的行政工作能力是否达到了优秀的水平？你老板对你行政工作的评价又是什么？

再来谈谈雇主的立场吧。几乎所有的雇主都会关注求职者的两个维度的问题，一个是职业忠诚，一个是企业忠诚。简单的说，后者是指在一个企业里的时间长短，因为没有谁会喜欢招聘那些频繁跳槽的人，因为如果一个人频繁跳槽，通常只能说明TA可能缺乏耐心而且对自身缺乏认识，这一点相信大家不会有存疑。然而，说到职业忠诚，情况就会有些复杂。

如果是应届生，在毕业的头两三年更换了几次职业，多数雇主都会认为这是一种试错所以能够接受；而如果是一个已经有过数年职场工作经验人员，更换过多个职业，通常雇主就会怀疑此人是不是有些盲目、是不是一个没有目标也没有规划的人。

以我个人为例，我2004年进入管理咨询行业，最初做的比较杂，当时项目经理有做HR的，也有做战略、企业文化和品牌的，但我从2006年开始就逐步的聚焦，只接HR的项目，直到后来，我开始深入研究HR的全模块并有了很多项目的积累；所以，从我个人而言，是一个由广及专、从浅到深的过程。战略、品牌、流程等项目，可以扩展我的视野，让我不局限于HR的思维惯式，而专注于HR方向，可以让我的解决方案更具针对性。所以，我是在有十二年管理咨询经验的同时不停的做减法，但基本上没有更换过职业，尽管期间有过短暂的一年帮朋友的公司分管过HR和行政，但我的职业一直没有变。

因此，从你个人的角度，我认为你不要被他人所左右，因为你的时间成本、转化成本可能会非常高，转化职业请务必慎重！

在我挑选需要回答的十个问题的时候，我发现有许多人都在强调自己所在的是小公司，所以有这样那样的困难等等。的确，小公司跟大公司相比，规范性、规模都不是一个量级，更重要的是，小公司的管理侧重点跟大公司还是不同——小公司更强调成长，强调业务的开发，而大公司则更强调规范、强调管理提升。

从HR的角度，大公司的确可以提供一个更大的舞台，而小公司相比之下能提供的空间就会小很多，不过，就算在小公司，我认为同样有机会让HR充分发挥。不过，策略跟在大公司有些不同，我认为HR的工作重心应该是三点：

1、人才引进与现有人员提升是小公司的重中之重，仅次于业务开发：

在我之前所撰文章《脱单难还是招人难？怎么办？》中谈到了4Q的破解方法，在此不在赘述，总之，钱是肯定要花出去的，只不过这个花出去的钱要么是薪酬福利、要么是用于培训的投资性支出——用于薪酬福利的钱，首先小企业很难跟大公司PK薪酬，其次是给出去的薪酬员工都会认为这是TA应得的，然而用于培训和人才开发的支出，公司会有机会沉淀下一些东西，比如人才培育的方法论、知识诀窍（know-how）、作业规程等，而且对于人才引进和开发而言，相当于自身有了“人才造血”的功能，对外部人才的需求就会下降，而且也可以作为吸引人才的筹码之一。

不妨跟老板说，横竖都要花钱，要么花在薪酬上，要么花在人才开发上，老板你选哪个？如果都不想花，呵呵，神仙也做不到啊！

2、引导老板和骨干树立起既要发展快也要抓管理的观念：

发展虽然才是硬道理，但并不是唯一的硬道理。企业要实现可持续发展，对外经营、对内管理如同两条腿，固然迈步有前后之分，但长短不能有太大差异，否则必然会出问题。

从老板和业务部门的角度，他们会更关注又快又好，但从HR的角度，可能是又好又快；但是两者并不冲突，只是着眼点不同。

3、持续提高业务能力但也要熟悉业务运作：

   刚才你提到你的专业历练也到了瓶颈，你确定你的瓶颈到了吗？招聘与配置、薪酬福利、绩效管理、人力资源规划、员工关系、培训与开发这六大模块，除了人力资源规划在小公司基本不需要之外，其余五个模块以及延伸出的组织设计、流程优化、任职资格、素质模型、结构化面试、弹性福利方案设计甚至是股权激励等应用，你是否都完全熟悉并熟练使用？

除了专业之外，公司的业务也不能不管、不能不懂。懂业务、精专业的HR，价值是很高的，不仅业务部门喜欢，老板也离不开。做到了这些，你还愁职业前景和收入吗？

你很幸运，遇到一个重视人才开发的总经理，我替你感到高兴啊！

基金销售恰好我略知一二，所以没准可以给你一些实用的建议。

关于如何制定有效的培训计划，因为篇幅较大，难以在此展开，细节你可以在拙作《资深HR管理顾问的全模块解析》中找到答案，请原谅我的小广告啊：）

回归正题。基金销售具有销售型企业与金融企业的两个特征，作为销售型企业，肯定是销售技巧，包括客户识别、成交等；而作为金融企业，金融产品知识和相关法律法规是所有从业者不可不知的知识。并且，对于金融行业企业而言，最好的销售是技术型的销售，而非话术型销售，因为涉及到钱这个敏感的东西，客户会加倍小心，如果不具备相当的金融专业知识，去跟客户介绍相关金融产品的话，只会让客户鄙视并且让人质疑你公司的合法性与专业性。

因此，我认为在开发、组织销售技巧类的培训之前，你应该先从全员通用的公共基础知识开发开始，让全体员工对金融行业有一个基本的认识，不犯常识性的错误并统一工作语言，这是你最应该、最先做的工作。下面标注灰色的部分是我列举的一些领域供你参考：

第一章  金融机构的类型及业务范围概览   

一、商业银行业务范围： 

1.负债业务：   

2.资产业务：   

3.中间业务：   

二、证券公司业务范围： 

1.投资银行业务：   

2.证券经纪业务：   

3.证券自营业务：   

4.证券资产管理业务：   

三、保险公司及其业务范围： 

1.财产保险业务：

2.人身保险业务：   

四、基金公司及其业务范围： 

1.公募基金业务：   

2.社保基金业务：   

3.QDII基金业务：   

4.特定客户资产管理业务：

五、典当公司及其业务范围：

1.典当放款：

2.绝当品销售：

3.寄卖品销售：

六、私募基金公司及其业务范围：

1.私募证券投资：

2.私募股权投资：

3.私募风险投资：

七、小额贷款公司与互联网金融公司及其业务范围：

1.小额抵质押贷款：

2.小额信用贷款：

八、其他非银行金融机构及其业务范围：

1.抵质押与信用贷款业务：

2.证券资产管理业务：

3.委托理财业务：

4.结算业务：

5.清算业务：

第二章  金融行业基本术语及名词解释 

一、业务性质相关的术语及名词解释：

1.金融机构类术语及名词解释：

2. 融资类术语及名词解释：

3.技术类术语及名词解释：

4.其他专业术语及名词解释： 

二、产品相关的术语及名词解释：

1. 货币类金融产品：

2.债券类金融产品：

3.股票类理财产品：

4.组合类金融产品：

5.外汇类金融产品：

6.大宗类金融产品：

三、运营管理相关的术语及名词解释：

1.治理结构相关术语及名词解释：

2.资本管理相关术语及名词解释：

3.风险管理相关术语及名词解释：

4.内部控制相关术语及名词解释：

5.合规管理相关术语及名词解释：

第三章  个人理财的基本概念与方式简介

一、个人理财的方式及风险和收益简介：

1.自行理财方式及风险和收益：

2.委托理财方式及风险和收益：

二、个人理财业务的概念、流动性与收益：

1.个人理财的基本投资原则与策略：

2.货币型理财产品及流动性与收益：

3.债权型理财产品及流动性与收益：

4.股票型理财产品及流动性与收益：

5.混合型理财产品及流动性与收益：

6.结构性理财产品及流动性与收益：

7. QDII基金挂钩类理财产品及流动性与收益：

8.其他理财产品及流动性与收益：

第四章  贷款的基本概念与方式简介

一、按主体划分的贷款类型：

1.个人贷款：

2.公司贷款：

二、按用途划分的贷款类型：

1.消费贷款：

2.经营贷款：

三、按担保方式划分的贷款类型：

1.抵押贷款：

2.质押贷款：

3.信用贷款：

四、贷款利率与贷款期限：

1.贷款利率依据和标准：

2.贷款期限分类与限制：

五、常见的还款方式及适用条件：

1.等额本息还款法及适用条件：

2.等额本息还款法及适用条件：

3.到期一次还本付息法及适用条件：

4.等比累进还款法及适用条件：

5.等额累进还款法及适用条件：

6.组合还款法及适用条件：

7.按月还息费、到期一次还本还款法及适用条件：

六、贷款额度的评估方式：

1.根据抵押物估值定额：

2.根据资信情况综合授信定额：

第五章  个人贷款管理原则和程序简介

一、个人贷款管理原则与流程：

1.个人贷款管理六项原则：

2.个人贷款管理五大步骤：

二、个人贷款风险管理：

1.信用风险识别与评估：

2.信用评分模型：

3.个人客户统一授信管理原则：

4.风险缓释与控制：

5.信用风险监控：

三、个人贷款常规风险及控制措施：

1.借款人风险及控制措施：

2.抵押物风险及控制措施：

3.合作方风险及控制措施：

4.金融机构内部风险及控制措施： 

完成了公共基础知识的培训之后，才是销售技能的培训。其中，金融业的销售技能的关键是：如何识别高净值客户（或目标客户）？影响成交的关键节点是什么？分析完之后，再去寻找解决方案会更好。

首先HRBP不是一个新的职位，只不过是对HR人员身份的一个全新定义；其次，总部的HR跟分子公司或事业部的HR，叫什么并不重要，关键是做什么；这跟有异地分支机构的企业的财务部门相似，总部的财务部门一般会有总监或经理主管全面工作，然后按职能划分岗位，例如预算会计、报表合并会计、成本会计、稽核/审计；因为总部需要强调对下属机构的管控，但在分支机构则没那么复杂，因为业务规模小、管理幅度小，所以通常只会设立一个财务人员来执行总部设置的制度要求，并在业务上与行政上向所属的分支机构领导与总部财务部门的领导汇报工作。

具体到HRBP和HR，区别没那么大。就是在专业知识之外，工作重心有变化——HRBP的关键是BP，是为业务部门服务的。所以，一切行为都应该与业务部门的成本费用和收益挂钩，一切行为都是为了满足和支持业务部门的需要而存在。更具体一些，就是做的各项工作不是做了就做了，而是以可以量化的、有明确标准要求来衡量HRBP的工作成绩。

HR可以只埋头研究专业、只做专业的事务，但HRBP则更多的需要抬头看路，跟业务部门一道工作。所以，需要熟悉业务部门的工作，例如销售、市场、研发、生产、产品、运营、财务等等，只懂HR远远不够（事实上，我认为不论是不是HRBP的定位，都应该一专多能全都懂）。

至于你说的三支柱模型，我不懂什么意思。但我可以确定的告诉你，先懂专业、再懂业务或者先精通专业模块再转型到HRBP是最佳途径，因为如果HR的专业基础都不扎实，去做HRBP是一件很滑稽的事情，尽管现在HRBP这个概念很流行。

专业水平是基础，是必要条件但不是充分条件；至于如何走，各人的路径不同并且行业之间、企业之间的差异极大，没有普世标准可以参照。所以，没法给你更具体的建议。但是，我个人更愿意紧贴专业、眼盯行业、靠近业务，如果只是当一个经理或总监，不具体负责某个专业模块的话，那么我可能选择不当，因为这样没有专业性的管理者，很容易被取代。

在目前已知的各种工资制当中，计件工资制是最适合生产制造部门的机制。不过，贵公司的情况也说明了在计件制工资的设置时，还存在一些不足之处；换了是我，我会采取如下方式。

1、重新设计有基础任务量的工价并分段计价：

根据订单情况设置合理的每日理想工作量，例如，每日工作8小时的话可以完成180个，那么就可以将180个作为每日的标准量，在此基础上设置180个作为基础任务量，而对应这180个基础任务量的工价是2元每个。但是如果接到的订单比较饱满，每日180个基础任务量不足以满足订单的需要的话，员工自然就需要加班。因此，可以考虑在基础任务量之外，给予额外的工价，例如将每个2元改为每个2.1元，这样会让员工更加愿意去加班，因为加班可以多挣钱。当然，如果贵公司在当地的薪酬水平不低且工人招聘难度小的话，可以不做分段计价的考量，只设置每日的基础任务量并酌情重定工价。

2、将产品的一次合格率与收入挂钩：

许多生产制造企业都会将产品的一次合格率与生产车间工人的收入挂钩，但我不知道为什么贵公司没有这么做。

挂钩的做法可以分为两种，一种是100%由员工承担，另一种是让员工承担一部分。至于哪一种更好，则需根据贵公司的实际情况来确定，我无法给出更具体的答案。但是，在分析一次合格率的时候，需要找出原因所在——是现有的设备、工艺导致的质量问题，还是由于员工的责任心不高导致的质量问题，又或者是工序设置存在隐患导致的质量问题（例如缺乏在线质检）。

此外，如果出现质量问题是个别人，通常可以视为是个人问题；而如果是整个班组都有不同数量的质量问题，那么在找办法的时候就不能只针对个人而要针对整个部门了。

3、设置特殊奖项，鼓励按时按量按质完工的车间或班组：

上文谈及的两种方法都侧重于罚则或负激励，但任何规则都应该是正反两面都要用到，有罚则还应该有奖则，除了负激励约束还可以正激励引导，双管齐下效果更好。对应到贵公司，我认为可以设置部门奖，用于奖励那些优秀的班组，至于是月度/季度还是年度，则应根据贵公司的规模和订单饱和度来确定了。

对于生产部门，尤其是技术含量不高的加工制造和代工生产，通常奖励给集体比奖励给个人要更好。并且，集体奖励由车间或班组负责人自行安排，再上报到HR部门备案，帮助车间或班组负责人树立权威，由其自行调整下辖员工、负责下辖员工的奖惩，对公司总部而言，也是一种行之有效的授权方式。

    最后，在核算工价时，最好由你们公司的IE、财务、销售等部门一起，群策群力，一起推导和确定一个合理的工价，这比IE单方面的开展工价确定要更加稳妥。

如果我没有理解错的话，贵公司的做法相当于是将公司的风险分散并转嫁给员工，等于将公司的业绩与个人的业绩关联到一起，这种做法有利有弊，我很难通过你的描述作出更具体的判断。

除非公司打算申请破产，否则即便是处在要裁员减薪阶段的企业，在操作裁员减薪时也离不开HR的亲自操刀。所以，不知道你所谓的别人说公司的HR是高危岗位，此话从何说起？

回归HR工作的本质，其实很简单——最基础的是综合的人力行政等事务性工作，例如统计考勤、计算工资、办理社保、签订合同；这是最初级的HR工作，只要略懂一些HR知识的人都可以承担，当然水平各有高低。人才招聘、薪酬福利设计和实施、推进绩效管理、帮助员工规划职业生涯、帮助员工提高专业技能等，这些分属于六大模块的工作，是以专业条线分工作为标志的第二阶段的HR的工作，也是当前的主流。在此阶段，则强调专业条线/模块的深度和实操水平。

至于HR的高阶，则是HR从专业条线/模块进化到综合性的大拿（精通全模块）为标志，至此，HR已经是到了专家级的水平。不过，当前还有一种比较流行的称谓是HRBP，也是HR的一种进化方式——围绕业务部门开展所有的HR工作，以解决业务部门的问题、满足业务部门的需求为己任。在此阶段，专业条线的界限不再那么分明，而是强调解决问题、满足需求的能力；除此之外，HR部门也会发生相应的变化，即，从集中、专业的HR幕僚转变为以业务为作战单元的统筹部门，部门内的各岗位人员全都对应到特定的业务部门（例如以产品为单元或者以分支机构、事业部为单元，但都在公司统一的大体系内作业）。

不过不管怎么进化，不管是不是叫做HRBP，你都会发现，要做一个合格的HR，专业知识是基础。第二阶段的HR侧重于做好了专业条线/模块的工作，强调专业性；但是第三阶段的HR，则不仅需要强调专业性，还需要强调解决业务部门的问题并满足他们的需求，同时，在此阶段的HR，必须熟悉公司的业务与运营。而要解决业务部门的问题并满足他们的需求，专业技术是最重要的手段之一。

回到你个人的情况，由于我了解的情况非常有限，无法给出更具体的建议，但是，我知道如果你还想从事HR并且在HR工作上有所建树的话，那就尽快、努力的做到七个字——“一专多能全都懂”。如果当前贵公司无法提供让你挑战新领域的机会，那么不用我说你也会考虑辞职，但是，到了新公司，你也会面临这样那样的问题，最终还是需要靠你的专业知识和行业经验来解决，所以，根源还是你自己如何考虑的。

最后一个建议是：作为一个HR，你认为当前贵公司面临的问题，是否可以通过HR的专业知识和经验来解决或部分解决？如何可以，你打算从哪里着手？应该如何争取老板的认同和支持？回答这一问题的过程，或许你的疑惑也能得到解答了。

其实大锅饭这个词并不准确，因为有许多工作的确需要团队或集体来共同完成。有时候很多针对个人而设置的薪酬机制看似公平，其实背后潜藏着很大的风险，因为中国社会是一个高情境、低契约的关系型社会，这个社会不认可个人英雄，而认可集体。但是在实际操作的时候，可以折中一下，简单的说就是在立足对个人价值创造和价值分配的前提下，兼顾集体的价值创造和价值分配。

贵公司的情况，其实并不复杂。总体上有三点可以改进，大体如下：

1、重新划分每个销售人员的客户或覆盖区域：

如果销售人员的客户或覆盖区域不合理，必然会面临你们老板谈及的情况，要解决“大锅饭”的问题，根子不在于是否打破“大锅饭”，而是合理的工作区域划分或客户划分。

以流通行业为例，通常会根据渠道进行划分，例如经销商、KA或网销。此外，也可以根据客户所在的地理位置进行划分，实现类似网格状的客户覆盖，但这种方式不适用于所有的流通行业，具体选哪一种还应考虑贵公司到底销售的是什么产品。

无论是按渠道划分还是按地理位置划分，切忌拍脑门想当然；在具体操作的时候，你可以跟着几个优秀的销售人员跑几天，观察他们的客户开发路线、方法以及活动的范围，观察活动面积大小和耗时，最后再确定划分的地理位置或渠道。

2、优化和调整销售部门各岗位的职责，实现合理的职责划分：

同为销售序列，但其实工作侧重点不太一样，有些是客户开发、有些是配货、有些是售后、有些是推广支持，当然，还有最后的收口，就是客户的确认和维护（类似与稽核）。

因此，贵公司也可采取此种方式，即调整岗位职责、实现合理的职责划分的方式，这类似于每个岗位只从事相对有限、单一的工作，将整个销售流程分解形成若干道“工序”，并对这些工序进行相应的岗位设置。并且，每个工序/岗位承担的绩效指标不同，只要完成了自己的指标，就能拿到相应的薪酬，当然不会存在大锅饭的情况。

如果一定要设置大锅饭，可以将公司的整体效益或团队或小组的整体效益当做一个增量的绩效奖金，由团队或小组负责人调配和发放。

3、优化薪酬结构，通过多个结构项来评价和激励员工的行为：

销售人员的薪酬结构总体上可以分为两大类，一类是基础工资、一类是绩效奖金；想分的更细致一些，还可以在基础工资的基础上分拆成保底工资和条件工资，而绩效奖金通常要对应岗位绩效或者对应团队绩效（大锅）。

总体上，结构项的优化其目的在于既给员工一定的基础保障，确保人员稳定性，又不给那些偷奸耍滑的人制度上的漏洞，同时还激励那些真正踏实肯干、能干的员工。不过，具体的比例，则要根据贵公司的实际情况来设计，因为我了解的信息太有限，无法给你更具体的建议。

最后，大锅饭并非一无是处，而个人主义也不是没有缺点；HR在应用时，需要充分考虑企业属性、人员素质、业务范围、阶段目标。

其实你面临的问题，我也有过类似的困惑，不过，我可以谈谈我对一些热词、热现象的思考，或许这些我的思考对你会有所帮助。

1、HRBP是不是HR的终极方向？

HRBP是不是HR的终极方向，其实受工业4.0时代对企业在组织形式、运营模式的影响很大，同时，也是由于互联网+的浪潮，颠覆了很多企业传统的运营模式。因此，在回答是不是之前，我曾经花了很长时间去研究工业4.0的特点和VUCA时代的特点，以及互联网+对企业的机会和挑战。

篇幅所限，以上这些词汇无法在此展开讨论，你若有兴趣可以查询下。

对于HRBP是不是HR的中级方向这个问题，我的答案是总体上是，但进度会因行业和企业的不同而存在较大的差异。

2、未来的HR是否还有存在的意义和价值？

这个问题其实跟机器人会不会取代人，从此之后很多人都会失业一样。

我始终认为，即便是在高度自动化的企业，无论是不是互联网企业，都离不开人，自然HR还有存在的意义和价值。但是，由于未来技术的演进和社会环境的变化，HR的内涵也将面临深刻的变化，例如，许多传统的职位可能会被机器人取代，那么相应的，HR的很多工作也有可能被机器人取代，例如招聘面试会被测谎仪和机器人面试取代、社保办理实现完全的自动化等等。

但是，如果将时间轴往回拨20年，那个时候没有素质模型、没有社保、没有出现六大模块，但HR同样也有存在的意义和价值。所以，在不同的时代，尽管有些行业和职业会被新技术冲击，但并不意味着这些传统行业和传统职业会消亡，但是，新的时代、新的技术将会赋予传统行业与传统职业全新的内涵。所以，我认为HR未来还是会有存在的意义和价值，但是，所从事的工作可能跟当前所从事的工作会有不同，至于怎么个不同，我无法预料。

3、HR的机会在哪里？

我认为HR的机会是从幕后走向前台，从职能岗位转化为准业务岗位。更具体的说，就是更多的担当起BP（Business Partner）的职责，而不再是埋头搞专业、把自己封闭在专业之内的角色。

如同在回答第92楼、雪域光芒的提问中所谈及的HR部门的进化方向（其实也是组织变革的方向）那样，在VUCA时代和工业4.0的到来，随着企业运营方式的变化，HR部门也会发生相应的变化，即，从集中、专业的HR幕僚转变为以业务为作战单元的统筹部门，部门内的各岗位人员全都对应到特定的业务部门（例如以产品为单元或者以分支机构、事业部为单元，但都在公司统一的大体系内作业）。

一句话概括：就算专业能力再强，不懂业务、不懂运营的HR，以后是也是没有出路的。

在回答其他问题的时候我曾提及，HRBP，重点是BP、而HR是途径而已。所以，要凸显HRBP的意义和价值，可以遵循以终为始的原则，不断的问三个问题并持续解决这三个问题。

1、业务部门当前最需要的是什么？

“人机料法环管”六个要素，虽然表面上看HRBP只盯着人，但后面的五个要素里，机械设备离不开操作人员和维护人员，物料离不开采购和验收人员，方法需要人去开发和学习掌握，环境需要人去选择和创造，管理更离不开机制设计和执行人。所以除了直接要钱要客户的是HRBP给不了的之外，大部分事物都可以让HRBP介入，不同在于介入程度会因与HR工作的关联度高低而有所不同。

要人，HRBP想办法招人；要能力提升，HRBP想办法从内外部资源着手提升现有业务人员的技能；要政策，HRBP可以找大BOSS对话，分析政策的必要性与合理性。总而言之一句话，经常思考业务部门面临什么问题、需要什么，并以业务实现的目标为始、以HR技术和方法为实现手段，来扮演业务部门的好伙伴的全新的HRBP的角色，淡化专业条线/模块，不要从HR角度理解问题和分析问题，从公司角度与业务角度去思考问题。

2、我应该做些什么能够满足业务部门的需要？

业务部门的需求并不总是合理的，但需要HRBP能够识别哪些是合理的哪些是不合理的；对于合理的需求，应该如何满足？对于不合理的需求，应该如何帮助其认知并调整？

HR如同药方，只要能解决问题就是好的药方，不必在意这个药方到底是中药还是西药。同样，在思考应当做些什么才能满足业务部门需要的时候，不应该被业务部门的需求到底是HR方面的还是财务方面抑或是研发技术方面的，这个不重要，重要的是一个优秀的HRBP有眼力见，能够识别业务部门的需求。

如果超出了专业范围和能力范围，那么HRBP应当将这些归属于其他领域的需求找到一个合适的部门或岗位来实现或满足，并全程跟进，而不是事不关己高高挂起。

3、业务部门是否还面临隐患未曾解决？

解决显而易见的问题不算难，难的是识别潜藏的隐患并将隐患扼杀在萌芽状态。尽管对HRBP提出这个要求有些高了，但如果真的能做到，HRBP的价值将会大大提升。

问题到这里，其实已经有些超出了HR的范畴，但是，许多隐患其实都有征兆，识别和发现这些隐患可能靠的并不是HR的专业知识，可能是出于对组织演进规律的掌握、对行业生命周期、对人性和人心的洞察力、对宏观环境与社会变化的敏感。一句话，功夫在诗外！

做HR顾问时间久了，我就越来越不爱看HR的专业书，现在案头最多的是哲学类、人文类、文学类的书籍。无他，很多HR或公司管理领域的疑问，经管类与HR类的书并不能给我答案，反倒是哲学类人文类和文学类的经典，可以帮助我启迪思路、寻求答案。所以，对于HRBP而言，如果你真的确定你的专业功底足够扎实了，那么下一步你就要开始涉猎其他领域了，我建议至少你得能看懂财务报表、了解生产管理、了解研发管理与项目管理，还懂得市场与营销的基本模式。

专访完了，照例要做个总结。我并不打算说什么勉励的话，也不想写什么鸡血文，我打算“啪啪啪”——不是打脸是打字，是用十个忠告来收尾，各位学弟学妹觉得中听的就听，不中听的就直接翻篇吧。

1、永远相信学无止境，在你没有跟HR领域的大BOSS进行PK之前，在你没有跟业界顶级的HR对比之前，你的专业水平可能真的没有你认为的那么高；你不需要虚怀若谷，但你需要知道这个世界牛人真的很多；

2、永远不要责备你现在所在的公司有多么不好或者上司如何不赏识你，因为，如果你那么有本事，你为啥不跳槽到更牛的公司呢？有老板给你发工资，你就少一些抱怨吧，做好你分内的事情，少一些吐槽；

3、大企业可以提供平台、小企业更可以让你练手，但是前提是你得有足够的智慧、情商和胆略去搞定你的老板或上司，让他们相信你愿意让你施展你的才智；问题是，大企业永远是少数，包括欧美和日韩经济里，中小企业永远占据90%以上的比重，并且，你所了解到的很多跨国公司当初都是从小作坊开始干起来的。所以，永远不要嫌弃你所在的企业，因为它很可能就是未来的五百强；要我说，最好的HR职业轨迹是：受过大公司系统的熏陶，在小公司能够主导HR事务，再有机会到乙方（咨询公司尤其是外资咨询公司）工作个两三年；

4、先忘掉职业规划，因为如果你缺乏目的性的成长、没有系统的学习、没有大胆实践的勇气的话，就算你的职位在提高，你也很容易被干掉，很简单，因为你不够专业；一定要划出一个HR的路线图的话，那么就是七个字“一专多能全都懂”；先一专、再多能，最后是全都懂。但是，很多人都在不专的前提下谋求称为高管、要高薪、当HRBP或者什么合伙人，我只能呵呵哒；

5、如果当前所在的公司没有机会或者不被赏识，很多人的第一反应是跳槽，包括曾经的我；对于跳槽与否，我的观点是：如果跳槽能让我进步让我成长，哪怕收入少一点我也可以接受，或者机会是差不多的，但是收入高一些也可以，总之得有一样；总体上，没有机会就创造机会，如果既不能有机会、也不能创造机会，那么就沉下来努力提升自己，如果这个也不行那就走吧。因为从长远看，知识与技能的提升才是立身之本，别太计较短期内的收入变化；

6、不要被HRBP或合伙人这些概念给乱了阵脚，这些不过是概念而已，沉下来把基本功打扎实才是王道；

7、有条件的话多学一些HR之外的知识，没条件的话也要多学一些HR之外的知识，例如财务、项目管理、研发管理、生产制造、质量控制、销售与市场等，不是技多不压人，而是你如果不懂公司的业务、不懂业务部门的工作性质的话，你凭什么跟他们实现无障碍的对话，凭什么当HRBP？

8、尽信书不如无书，学标杆学先进是抽象继承学习，而不是生搬硬套；华为永远只有一个，而且就算你学到了精髓，华为的那套模式在你公司也用不了，你学的越多就越迷茫；

9、HR的价值和意义就是解决问题（业务部门）、创造价值（直接或间接），时刻用这一标准来检视自己的行为，如果不符合那就赶紧调整；不服务于公司、不服务于业务部门的HR跟耍流氓没区别，无论你是不是、叫不叫HRBP；

10、保持至少每月一次关注公司的动态，了解公司当前面临的问题是什么、难点是什么、需要职能部门（包括但不限于HR部门）做什么，担当起参谋、政委、合伙人的角色，而不是只做自己一亩三分地的事情，虽然这很重要但不够。