回归初心的HR才有发展

作者建筑行业开心 2016-09-11 21:08 17488

内容来自 2016-09-18 打卡话题

　　专业路线：精通人力资源某一模块，但对其他模块了解较少
　　全能路线：了解人力资源各个模块，但没有特别精通的
　　有些人说HR应该走专业路线，现在很多公司人力资源工作越来越力求专业化，专业的HR可替代性比较小，就算跳槽，也有一项技能当敲门砖。
　　有些人说HR应该走全能路线，全能型的HR在中小企业很吃香，发展空间比较大，尤其是小公司，只有一个HR，老板当然希望越全能越好。
　　大家是怎么看待这个问题的呢？HR应该走全能路线还是专业路线，哪个更吃香？

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专业还是通才，以前甚至外企为了hr的发展定位，出现过两个词：specialist和generalist，就是一个描述专业人员，一个介绍通用模块的。可惜，近年来，出现了各种新的趋势，比如三支柱，或者拆掉HR部门等。

其实，这些所谓的HR的变革和调整，无外乎是：如何更好的解决业务问题，推动业务发展，所以，回到主题：能解决业务需求、推动业务发展的HR，才是好的HR。

分享一个身边的例子：

某女，目前在500强公司工作五年有余，担任分部的核心骨干人员，一直就做的是人才发展，从培训到绩效考核，后来因为部门人员变化，顺便也做了薪资和员工关心。她历年的绩效考核都是优秀，也被认为很有领导力，今年初，部门负责人岗位空缺。该女认为自己应该是稳稳的这个位置的最佳人选：熟悉业务、自身业绩过硬、人际关系良好、领导力突出。可惜，春节之后，部门从别的地方空降一个部分人，跟她一样的年纪，行政出身，做HR不到2年。后来私下打探：总部认为该女在HR部分的工作过去追随领导、表面功夫，无法从根本上实际业务需求，更难以推动业务发展。

新来的领导，男性，做行政出身，在别的城市工作期间，改革了当地的行政管理流程和员工活动体系，获得了当地员工的一致认可，且这种认可成为了当地城市吸引员工加入的一种竞争力。该领导在做HR期间，推动当地业务，某个范围的排名，从倒数第一，到正数第一。经了解，该领导在HR体系内的工作和活动，远远没有该女的方法多。

因此，从本质上来讲，无论是走人力资源的专业发展路线，还是走人力资源的通用发展路线，本质上，都是为了解决人力资源的问题，推动业务的发展与变革。这才是人力资源的核心价值。

如果你别无选择，只能在专业发展与通用发展之间徘徊，那么一个建议一定分享出来：做一个从业务本身出发的HR，更具有价值。如何来做，个人提供几条思路：

1、了解业务需求，这是人力资源工作的出发点，也是我们的起点。不要说，我不需要，或者我没有机会。最简单，招聘岗位，为什么要招聘这个人，这个人来了之后主要工作内容有哪些，需要使用什么工具，上下游的部门和环节有哪些？企业对他有什么希望，给了多少薪水？市场上别人家的类似岗位是多少薪水？候选人的方向在哪里？候选人在别的单位是怎样的？从纸面上了解，永远不够，有机会，去跟业务部门的同事聊聊。可能10分钟，胜过你的一天揣测。

2、考虑工作本身能够帮助业务发展的地方，并且无限制放大，比如你做培训，那就从业务的角度，提升了什么技能，实现了什么变化和转变，增加了什么能力。一味的开了多少课、有多少学员参加培训、培训的得分有多高，都是做给领导看的。领导也不傻，投入了这些人力物力，不是做慈善，是要产出的。

3、拿出能说话的数据。到哪里，都是数据最具有说服力。