借KPI刷存在感的越来越多,视乎所有的运营管理的不善都去归罪于KPI。从索尼公司前常务董事天外伺郎的“绩效主义毁了索尼”,到通用汽车前副总裁鲍勃•卢茨现身说法的“绩效致死:通用汽车的破产启示”,后有王石的“绩效主义像企业的脓包”的论调,再传闻谷歌和小米都没有KPI,今到李彦宏在百度内部的反省中......都是将运营管理之殇一记板子打在了KPI上。这些因KPI相关言论和观点,赚足了眼球,也使KPI的形象和价值在管理者眼中有了很大的反转,并引起对绩效管理特别是KPI的阵阵质疑和讨论。
难道真的是KPI的过错吗?不尽其然,借KPI刷存在感才是首要的!存在感是一种比美貌和财富更强大更恒久更幸福的力量。每个人都在刷存在感中希望自我得到重视,感觉受到社会重视,受到广泛关注的心理。
天外伺郎结论是:绩效主义体现为公司进行繁琐的量化考核,并将考核结果与薪酬、晋升挂钩,泯灭了研发人员的理想和激情,导致产品变得平庸,客户用脚投票,转身去追逐苹果、三星。
鲍勃•卢茨的观点是:那些精明、小气、一丝不苟的会计师(bean counters)。他们商学院出身,有MBA头衔,在通用乃至整个企业界呼风唤雨。但其远离实业的经历、夸夸其谈的风格、搬弄数字和表格的偏好,使通用和整个企业界偏离了产品和客户至上的轨道,转而追求短期财务绩效。
王石的看法:绩效主义像企业脓包:索尼前常务董事天外伺朗提出,绩效主义摧毁了索尼引以为傲的激情团队。绩效主义看似公平,但缺少内涵。它只能只靠利益刺激,未结成精神共同体,最终将走向平庸。无论何企业,只要实行员工收入与业绩完全挂钩,一些扎实工作就易被忽视,破坏员工对企业的信任。
李彦宏的反省:因为从管理层到员工对短期KPI的追逐,我们的价值观被挤压变形了,业绩增长凌驾于用户体验,简单经营替代了简单可依赖,我们与用户渐行渐远!
雷军说小米没有KPI,但林斌在接受媒体采访时说:“我们不把财务指标例如销售额等当成目标和考核指标,而是鼓励员工以客户为中心——客户对产品体验的满意度就是标准。同时,我们还有很多指标来提升员工和公司,例如做到手机维修一小时内完成,配送速度从三天提升到两天,客户电话接通率80%等。”雷军将互联网思维概括为:专注、极致、口碑、快。这七个字的共同指向是客户体验。在产品开发、发布、预售、改进、售后等各个环节,都有小米的客户深度参与。小米的成功在于把制造业变成了服务业,并且是现场服务业,互联网消除了空间障碍,创造了无所不在的现场感。显而易见,小米不是没有KPI,而是KPI关注客户指标而非财务指标。当然从BSC(平衡记分卡)理念而言,客户指标是最终驱动财务指标实现的。
KPI(Key Performance Indicator)(关键绩效指标)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析、评价、反馈,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是绩效管理的基础。建立明确的切实可行的KPI体系,是做好绩效管理的关键。KPI是用于衡量员工工作绩效表现的量化指标,是绩效计划的重要组成部分。KPI法符合一个重要的管理原理——“20/80原理”;一个SMART原则,绩效指标必须是具体的(Specific)、可以衡量的(Measurable)、可以达到的(Attainable)、有一定的相关性(Relevant)、有明确的期限(Time-bound)。
谷歌确实没有KPI,有OKR(Objectives and Key Results)(目标与关键成果法);OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法;1999年Intel公司发明了这种方法,是基于公司、团队、个人量身定制的一套考核系统。后来被约翰·杜尔(John Doerr)推广到Oracle,Google,Linked In等高科技公司并逐步流传开来,现在广泛应用于IT、风险投资、基金、游戏、创意等以项目或互联网为主要经营单位的大小企业。在OKR系统下,员工制定一个目标(O),然后设定一系列“主要结果”(KR),用来衡量目标是否达成。
那么,KPI与OKR是否有关联呢?
1、OKRs要可量化的;
2、OKRs最多5个O,每个O最多4个KRs;
3、公司、团队、个人都有自己的OKRs,而且必须达成一致,60%的O来源于基层;
4、OKRs每个季度都打分,并且公示,所有人必须对OKR进行协同;
5、OKRs是要有一些挑战性,争取0.6-0.7分;满分1分并不意味成功,反而说明O不够有野心、挑战性;
6、OKRs不与薪酬和晋升挂钩。
了解KPI的各位,是否发现OKR与KPI的一定的关联性了?OKR中的绩效指标化部分,实际上仍带着KPI所定义的要领(可量化、指标5-7个、达成一致、有明确期限、可达到的、“跳一跳,够得着”)。在整体上,它实际是“MBO+KPI”方式的一个绩效管理过程。当然二者的根本目的是不同的。OKR致力于更有效率的完成一个挑战项目,而KPI强调是如何完成既定的目标。KPI主要是基于流程与标准管理,OKR则是需要流程的所有参与者共同协同并与组织同心同德。咋一看,OKR更先进,更符合组织的利益,但实质上,只有特定的文化才能适用。去KPI,推OKR,扪心自问,组织文化支持吗?
相对KPI而言,OKR并不是真正意义上的考核工具,而是目标管理工具。目标管理由德鲁克提出以来,基于互联网及扁平化管理思想的驱动,目标管理衍生出OKR这个新的工具,算是一个管理的创新。但,一定要记住,OKR是来达成目标的工具,而不是目标本身。OKR和KPI各有所长,谁都无法真正的替代对方。根据企业实际采用最佳的绩效管理方法,才能实现激励员工、驱动组织绩效实现的目的。每个公司都是不同的,因此针对各自的实际情况需要设定不同而独特的绩效策略是必然的。
从昨天的天外伺郎,到今天的李彦宏,在运用KPI时,单纯追求眼前的财务绩效,而忽略和损毁绩效管理根本,将管理理念和管理方式等问题,归罪于KPI,是不是过于武断呢?实践中,优秀的管理者会发现,KPI不是没用,而是KPI设计不合理,让KPI形式化,反而束缚员工手脚;KPI并不只是财务指标,“绩效”也不单指财务绩效;KPI要求独立可控才能考核到个人,在互联网或项目制团队中,团队成员是互相影响的,KPI不能很好来考量团队绩效和个人绩效的平衡、公平;去KPI,实际是绩效管理的改良和优化,去掉KPI设计不合理的部分,而不是抛弃KPI的全部。KPI作为企业战略绩效的指标体系,更多地应体现企业的价值逻辑、价值要素和价值导向中,以便组织真正建立和贯彻以战略价值为主导的绩效管理体系。
无论是KPI,还是OKR,都提到一个词:关键!而这个关键,就是告诉我们——不是盲目的什么都想做,而是把最想做、最必须做的做好。绩效改进之父吉尔伯特说:绩效=有价值的成就/付出的行为。简言之,绩效就是“做正确的事和把事做正确”。
组织若不对绩效进行系统化测量和追踪,绩效管理就会漫无目的!80%的绩效问题都是目标、标准和反馈三因素导致的。一个组织可以拥有世界上最好的绩效评估系统,但是除非能够根据这套系统提供的信息采取恰当的措施,否则评估是毫无意义的。“你无法管理你不能评估的东西。” 索尼没落、通用汽车破产…这一切,与绩效管理无关,如果一定要讲“绩效致死”,那也只能归咎于运营管理的失误、战略决策的盲目和对短期财务绩效的执着。
绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。没有绩效就等于没有管理,绩效不是管理的全部,关键的还有企业文化、管理理念。陈春花说:员工的绩效是由管理者决定的,也是管理者设计的,只要管理者了解到员工的长处,只要尊重员工,并能够按照其长处设计其工作和职能,绩效会自然得到。每一种管理理论,都来源于一些企业的最佳实践,只对特定环境产生绩效。企业只有持续实践——基于企业特定环境的实践,才能创造出产生绩效的最佳实践及管理理论。
在眼球经济时代,创新是趋势,语不惊人死不休层出不穷......借KPI刷存在感,就很正常了;但,KPI知道吗?突然想到一句话,有一种努力叫:以为自己很努力,原来是在刷存在感。无论最佳实践是存在企业内部,或同行业,或其他行业,都值得去借鉴、研究和学习,惟有这样,组织绩效才能持续提高。
管理要回归常识,多读读陈春花老师的《管理的常识》,“慎思之,明辨之,笃行之,”就不会被“卖拐”的给忽悠了。
【作者简介】
韦祎,法学学士、工商管理硕士、中级会计师、二级心理咨询师、高级人力资源管理师、MBK7全绩“笑”管理系统创始人、“六脉神剑”人力资源管理系统创始人、人力资源管理师和企业培训师(TTT)培训讲师;曾在世界500强企业从事人力资源、运营管理,对人力资源管理、集团管控、企业战略、流程再造、股权激励、企业大学、风险控制、改制重组、危机预防等有丰富的实践经验。
2楼 Alice王老师
管理要回归常识,多读读陈春花老师的《管理的常识》,“慎思之,明辨之,笃行之,”就不会被“卖拐”的给忽悠了。 有道理!赞
1楼 Kingofhz
感谢老师的分享,KPI与OKR没有优劣只有是否适合。老师的一句话道出了真像:“只有特定的文化才能适用。去KPI,推OKR。”