笔者可能HR经验还不是很丰富,处理这些员工关系还不够丰富。 一、分析 对象分析 1、基层管理岗位(班长) 2、关系户(副总介绍) 3、工龄低(入职不到一年) 内部环境分析 1、内部认为公司此岗位工资已经高了(公司支付能力) 2、Boss对此事很不开心(老板推给人事说明老板很不爽后果很严重,你人事看着办吧!) 3、内部无系统的薪酬体系(带班费是谁想起来的呢?) 4、内部无管理层级及规范的沟通机制(居然直接和老板谈工资,你以为你是副总经理么?) 外部环境分析 公司刚起步,需要骨干员工,这样的骨干员工(以及同类的核心)是不是在市场上很紧俏, 复杂点就发布个招聘信息(或者贴招聘小广告或者内部推荐,试试过来面试的人多不多) 简单点,找那个副总聊聊(有经验员工一找就3个,看来是有行业基础的) 二、抓问题 眼下问题: 1、既然纠结说明这些人流失对公司流失肯定有一定冲击(流失后新招人员的适应和风险) 2、老板对他们主动要求提薪并直接找Boss谈话很不满 长远问题: 薪酬结构最开始时候要设计好(没设计好要提早做出调整和设计) 核心人员培养和储备问题 企业文化和氛围问题(按理说小公司是老板文化,但是明显老板推给HR,说明老板要么不屑管, 要么老板本人没有英雄主义特色,说白了就是没啥管理和运营经验) 以上矛盾怎么处理? 三、执行 1、表明老板态度,我们找副总谈,让副总(介绍人)和这三个“骨干”谈 2、敲山震虎,挑出闹的最凶的那个,找他小黑屋“聊天” 3、借风整顿,HR可以做做材料搜集工作,考勤合规性,每天是否有闲暇时间离岗,充分收集证据(臭蛋肯定有缝) 4、规范招聘中薪资结构的说明(考勤制度和薪酬构成说明清楚) 5、优化薪酬结构(最好有浮动工资,同时关于加班费按照合法流程处理,同时对加班进行严格管控。 6、建立规范沟通机制(和老板一起共通营造有话先找部门负责人谈,然后HR出门,最后反馈传达高层) 7、营造良好文化氛围(正能量的,轻松活泼的,经常有效沟通的,赏罚分明的,公平公正的,正向激励的) 四、反思和持续改进 没有制度没有招数一招定乾坤永垂不朽,HR是管人的艺术家,如果和老板配合做好了,HR轻松,企业正向发展。 反之,没有源头做好,再老黄牛的HR也没有办法做到老板满意,员工满意。 悟性在个人,别加班埋头做基础重复无效的工作,多用些时间思考HR应该如何提高效率。
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