答:这种情形,相类似的太多了。
一、情形一(纯属想象):2015-2016赛季NBA总决赛打的难解难分、剑拔弩张、稀里哗啦时。
继客场击败了克利夫兰骑士队后,拥有豪华后场双枪“水花兄弟”的勇士带着3-1的领先优势回到甲骨文球馆,他们只要打好第五场比赛,冠军唾手可得。孰料风云突变,Nothing Is Impossible!进入赛季防守最佳阵容的追梦格林被禁赛、赛中澳洲“第一中锋”博格特受伤,主教练科尔只好把宝压在了艾泽里、斯佩茨等人身上,这些人岂能抵得住皇帝詹姆斯和小王子欧文的轮番攻击?于是乎无所不能的勇士没能守护主场,骑士以112-97将系列赛再次带回克利夫兰,并最终夺得总冠军(当然这是后话了)。
我们且来看看这事啊。格林(等于是课题中的张工)缘何被禁赛?自身肯定有很大原因,但这怪谁呢?总不能怨天怨地吧?艾泽里、斯佩茨(等于是课题中的小王)有能力防得住吗?不能,能力与职责摆在那里呢。科尔(等于是课题中的领导)用兵有方吗?不尽然(非资深技术流球迷,不去讨论具体战术安排),科尔对艾泽里与斯佩茨的使用,有详细的评判他们的能力是否胜任吗?有交待他们需要替代做好格林与博古特该做的哪些任务吗?能力不对等,出错或失败谁负责?只能呵呵。
二、回到案例中:
1、企业:仅15名员工的多媒体交互教学设备制造企业,其中市场部人数还居多(看来称不上是制造,顶多是装配,要么就称之为做项目服务的中间商。。。)
2、人物:案例中出现了三个人物,一个是张工(看称呼像是技术骨干类人物),一个是小王(相对张工而言,看称呼像还是个嫩角色),一个就是那个神秘的领导(估计是能主持市场部大局的部门领导,估计也算是公司的二号人物)。
3、事件:公司有个项目,一直是市场部的张工去跟踪,孰料项目中途有“技术数据变更”,张工却意外有事,领导安排小王去现场处理,遂因沟通不到位出错造成损失。
4、公司HR:公司要求对此事进行追责,但张工和小王却相互推诿,不想承担损失,怎么办?
三、个人建议:
1、关于追责程序的建议:建议楼主应先联系到那个负责人员与工作调度的领导,表明一下公司的要求,请教(这只是客气的说法。。。实际是要追责)下他的看法。比直接找到张工与小王去讨论追责的事情要相对恰当一些。
2、关于损失的承担:至今还没遇到过因为工作失误给公司造成损失需要全额承担的,所以要跟几个当事人说明这个不是承担损失,而是因为工作失误给公司造成损失受到的绩效考核。
3、都“不愿承担损失”的缘故:尽管出了问题是事实,可张工和小王都似乎有不需要“承担损失”的正当理由:张工“这个工作前期是我负责的,但没有出错,后期出错了,是小王在负责,跟我能有什么关系?”,小王“这个工作又不是我具体负责,后来也是出于领导安排的员工我才答应“帮忙”的,又没人跟我说数据有什么变化,我又不懂现场勘察的技术。。。就算有责任也不能完全怪我”。HR心想“我去,那怪我咯?”
4、关于责任的分担(按主次先后顺序):小王虽然为中途承接任务的人,虽然能力和职责与张工不对等,且给人的感觉就像是背锅的,可俗话说的好‘县官不如现管’,既然承接了任务,那任务的主要负责人就是你,担主责的就得是你,你就有义务和职责要把工作做好;张工作为项目的原负责人,需要对项目全程进行跟踪,因为一时的特殊原因不能奔赴现场,但并不代表不失职;市场部的领导负直接监督、协调、领导的管理责任:虽然让能力和职责不对等的人去临时替代是出于无奈之举,但应对项目进展的全过程予以关注和监督,亦需负责。
5、专项问题的处理流程:叙述事件经过、调查事件原因、给事件定性、认定责任及提出考核意见、提出整改措施和改进要求。主要目的不在于处罚本身,扣点钱,而是要理清工作流程,明确工作职责,提高工作效率和确保工作质量。
40楼 Rocky2013
争议问题考验智慧
39楼 hklte_hr
谢谢分享!
38楼 释乐儿
感谢分享,学习!
37楼 挑战者20160525
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36楼 慧眼识才
分析很有见地!
35楼 雅彤
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34楼 仓小钟
学习了
33楼 一直都在
谢谢分享,这种问题真的很难办。
32楼 sylviaw
这样的事情确实在公司很容易出现,都需要负责任,沟通真的是很重要
31楼 成都听雨
谢谢分享
30楼 苍狼啸
这个规人力资源管吗?
29楼 绿叶缤纷
谢谢
28楼 焰阳晴天
没结论
27楼 娜小娜
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26楼 新钓客
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25楼 自在如风李娟
先评论,等会看
今天一直在忙
24楼 小毛磕
按责任大小、主次来划分,奖罚分明才能进行以后的工作,
23楼 irene140617
学习了,谢谢分享!
22楼 路路1
如果员工发生了不可挽回的重大错误,怎么办?开除也不能解决,比如重要档案损毁,财务帐目丢失,也不可能不让人工作,如何避免?
21楼 自由人2019
谢谢分享
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