以客户价值为导向的狼性文化

作者辛占华CHO 2016-03-15 14:21 19283

内容来自 2016-03-25 打卡话题

　　为了能在激烈的市场竞争中存活下来，立于不败之地，越来越多的公司开始注重企业文化的打造。现下，很多公司都在倡导"狼性文化"，鼓励员工在工作中具有野性的拼搏精神，遇到困难，锲而不舍、团结协作、勇于克服。
　　在我国，最具代表的民营企业巨头华为就是典型的"狼性文化"组织，很多公司开始纷纷效仿华为，但实际上只是照葫芦画瓢，仅仅学到了皮毛，结果弄的管理层一腔热血，员工们则事不关己，高高挂起。
　　今天，就让我们讨论一下究竟如何才能打造具有"狼性"的企业文化？

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互联网+时代，“狼性文化”之所以越来越受互联网企业的欢迎，就在于其代表了积极进取、所向披靡。把狼性精神作为企业文化运用到现代企业管理中，这不仅代表了一种文化根源的回归，也在一定侧面上反映了卓越企业文化的内涵精髓与时代特点。

我们需要狼，是因为在狼的身上具有我们常人少有的一股精神，那就是强烈进取，意志坚定、富有团队合作精神；我们需要狼，也是因为在现有的互联网环境下，“狼”已经很多了，我们再不成狼，就只能是羊。具有狼性的企业，才可以在面对BAT等巨头竞争时无所畏惧，才可以通过充分发挥团队协作来达成预定业绩目标。

打造具有“狼性”企业文化，高管团队首先要从以下战略层面来考虑：

一、主动拥抱外部变化

当“狼群”所处外部环境发生剧变时，唯有适应环境才能“生存”下来。

我们知道，随着移动设备不断得到发展与更新，用户花在互联网上的时间已经从传统互联网向移动互联网转移了。对此，很多企业都已经意识到并开始了“主动拥抱变化”，大家的共识就是“与其抗拒市场变化，不如主动引导用户，而不是拼命维持现状。”这方面，百度、华为已做出了表率。

二、修炼内功做好准备

面对不断变化的外部环境，“狼性”本能就是要通过激发潜能，迎难而上，不断变换猎食策略，保证狼群的生存。对于企业来讲，就要主动修炼“内功”，从公司战略和制度管理两个方面做好充分的准备。

面对互联网的转型，很多公司已在移动互联网转型方面做了非常多的尝试。除了把自身优势技术和服务向移动互联网迁移，还把业务平台做大做宽。一方面强化了与移动终端厂商、电信运营商等相关产业链的深度合作；另一方面则将内部计算资源和平台以及技术向更多移动开发者开放，联合可联合的一切力量去实现互联网产业的创新和发展。

而在内部制度管理方面，只有充分激发员工的潜能力和积极性，才能让整个企业体系焕发出生机与活力，才能在即将迅猛突袭的移动互联网狂潮中不被淹没。每一个管理者，都要让所有员工更明确，当今的IT企业，就犹如已奔跑起来的“狩猎”狼群，已经不能再允许一个员工“找一个稳定工作不求有功但求无过的混日子”，否则必被拖垮。

三、时刻保持危机意识

要想永远立于潮头浪尖，最关键的是要像狼群队伍一样，时刻保持危机意识。

在公司规模日益庞大的情况下，很多企业的应对变化能力都会变得“钝化”，创新活跃度也大大降低。无论哪个行业企业，面对“危”与“机”，都需要时刻保持危机意识的企业狼性文化，才不会在“危机”真的到来的时候遭到淘汰。

“狼性文化”，在更多时候是体现在企业（团队）建设管理当中。

一、头狼意识——“狼性基因”要从领导开始

带有显著“狼性基因”的企业，其领导者无一不是具备了“头狼意识”的亲力亲为者。众所周知，狼群的行为完全服从于头狼的带领，这就对“狼性文化”下的每一位团队领导提出了更高的要求。 “狼群”的走向及狩猎结果，全部都遵从于头狼的“意识”。试想一下，让“披着狼皮的羊”去带领一个狼群的后果绝对会是灾难性的。

二、丰厚回报——要保证狼群有“肉”吃

在大家熟知的《华为基本法》中有这样一句话“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平。”试想一下，在如此“血腥”的诱惑面前，员工心中的狼性又怎能按捺的住呢？

另外，华为还为员工抛出了更为独特诱人的“猎物”——虚拟受限股。多年来，华为通过此种方式与员工捆绑成为“内部结合体”，在内部募集的资金甚至数倍于一些同业在国内A股募集的资金。如果持股员工想要退出，目前华为采取按照企业增值估算的模式，将原有股本和增值部分一起退给员工。这种进退自如的方式获得了员工的认可，同时也为企业发展募集了宝贵资金，而持股员工也在华为的飞速发展里获得了不菲的股权收益。

在如此强烈诱惑的刺激下，我等旁边者都口水不止，更何况“磨刀霍霍”的各位华为员工呢？

三、结果为先——学习狼群“狩猎”方式

个狼想要很好生存，就要依靠狼群，并尽己所能根据头狼任务分配，去配合狼群的群体狩猎形式，藉此获得二次分配食物，满足生存需求。应用到企业管理中，简单的说就是要建立对应的考核制度。互联网时代，每一个管理者都应该基于产品策略角度出发，根据产品发展方向，给团队的每个成员都列出明确的考核指标（尽量是可以量化的，最好以数据来体现，切忌泛泛的概念性指标或是只注重短效的指标）。比如页面浏览可以用流量指标，涉及到订单的可以用转化率指标，涉及到支付的可以用成功率指标等等。只有树立明确的考核指标，才能使团队成员都有一个清晰的努力方向，避免盲目的做一些无用功项目。不过考核指标是一把双刃剑，有时候会出现为了指标而牺牲产品利益的情况发生，这种情况对团队自身是不利的，会滋生作弊的情况，为达目标不择手段是不可取的，会使产品偏离发展方向。因此，需要根据不同的产品发展阶段，适时的调整考核指标，不能一成不变。比如流量指标，到了一定阶段会进入到一个平稳发展期，这时流量很难跨越新的台阶，这时就可以考虑将考核指标更改为联盟合作、搜索转化上。

这里的“结果为先”，不仅仅指目标考核，还包括工作氛围，这是团队每个成员在工作当中应该具备的素质。回答问题的时候先说结果，而不要先说借口或者理由，这既是结果文化的一种体现，更是自身“狼性”的一种充分展现。

四、协作分享——营造狼群“抱团成长”文化

狼群的生存与壮大，离不开狼群内部的“抱团”协作与分享。同样，我们的企业团队成长也是离不开借鉴与分享的，无论是经验还是教训，也无论是新事物还是新观念，都需要在协作的前提下，经常“借鉴、分享”，这样可以让团队内部互通有无，同时了解外部业务信息，充分调动团队成员学习积极性，促动团队成员共同成长。

团队内部倡导“抱团成长”很重要，通过营造竞争机制和学习氛围，让成员时刻都面临着一种危机感、责任感、成就感和使命感，可以有效增进团队和谐度，焕发新动力，保持“狼性”进取心，促动团队健康成长。

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