【转载】对HR工作的深刻反思

近日与 HR 朋友聚会，都在概叹：一是老板不重视 HR ，出了问题重要，不 出问题不重要，说起来重要，做起来不重要；二是做 HR 感觉很苦闷压抑搞
不懂老板到底要什么；三是 HR 难做，薪酬难做，绩效更难做，如今招聘也是 火上浇油；四是同事认为HR 是后勤部门，应该围绕业务转， HR 在企业没什么 地位，天天做些杂事。 这些表面现象所透露出来的本质是 HR 思想问题：对 企业 和自身认识不够深刻造成了理论 与实践的巨大差距。我是从国企厂长做到外企生产部门高层而后被老板点将半路出家做 HR 的， 深切地理解我的 HR 同业朋友的难处，因为我也遇到了，只是处理得好一点而已。但有一些想法 与各位同业朋友交流。
一、 HR 管理的背景条件 做人做事做管理都该讲究一个背景条件，或叫约束条件，只有在一定的背景条件下采取相 应的方法才会有成果，脱离现实背景的一切计谋与努力，其结果都难以预测。
中国的市场经济起步较晚，现在也只能说是半市场经济；中国人口庞大，国民整体素质包 括企业所有者的素质仍有待提高； 中国 HR 管理也起步较晚， 虽然从国家到地方到企业到个人都 在呼唤人力资源管理甚至人本管理，都在大谈特谈 HR 的重要性。但如果真的相信之，并且完全 照搬国外的模式或现成的理论或书本的条文来做现实中的 HR 工作， 显然会造成水土不服、 背道 而驰的结局。
二、做 HR 要抛弃对企业的管理现状的幻想，勿做不切实际的对比。 无论是国有企业，还是跨国公司，亦或民营企业及合资企业，都会存在这样那样的问题， 尤其在中国人力资源管理理论和实践都很不完善的情况下， HR 对企业的现状应有个清醒的认识， 不能对老板充满幻想，也不能做一些不切实际的对比。 HR 要清醒地知道：一个企业存在问题是 必然的，一个企业如果没有问题，除非这家企业不存在了。 比如：国企不能与民企比，民企不能外企比，小型民企业不能与中大型民企比，民营企业 不能与外企比，一般外企不能和世界 500 强比，台资、韩资企业不要和欧美日本企业比，初创 的企业不要和有 20 年历史的企业比；劳动密集型企业不要和高科技企业比。同时，不同地域、 不同性质、不同规模、不同行业的企业的人力资源管理基础、管理模式是完全不同的。 这是现实 的存在，不要去抱怨不要去批评，否则，作对比的结果就是自寻烦恼！ 我们要做的是认清企业的现状，认清老板的思维，以自己的最大努力为企业寻找合适的人力资源管理模式。
三、做 HR 切忌忽略企业所处阶段而抓不住重点。 在企业的不同阶段，人力资源的重点是不一样的，但是有一点毋庸置疑，在任何时候均是 真理：管理必须服从和服务于企业经营，因为企业的基本使命是生存，生存就要有销售有利润，
就要为股东创造价值。因此有 2 个结论 HR 必须遵循：一是创新与业务销售是企业的生命线，二 是HR 必须不断调整自己，良好服务于企业生命线。
企业创立之初，生存靠能人，实行 “ 人治 ” 更合适，这时候，岗位职责未必需要明确，人力 资源制度未必需要完善； 企业的成长期，人力资源管理应该建章立制，以制度和流程规范企业 的各项管理，

同时要思考企业在未来的人力资源供给；在企业的成熟期，人力资源管理在实行制度化和规范化的同时，辅以“德治”或者说“无为而治”，人力资源管理的重点应转移到长期性的、着眼于企业可持续发展的能力建设以及员工激励上，通过推行企业文化来保持企业发展的活力；企业发展的老年期或衰退期，也是企业争取重生的关键阶段，企业正在走下坡路，必须改变过去不合理的管理机制、方式和方法，推动变革成了HR的首要任务。所以，在企业不同的发展阶段，如果不顾及企业的实际情况，盲目的去跟风、赶时髦，做一些无助于企业实际管理的事情，人力资源管理最终并没有真正的为企业创造价值，老板不重视也就不足为怪了！

 四、做HR切忌过于注重人力资源技术而不是本质。做HR的，应该道为先术为辅，千万不要本末倒置。太多的HR热衷于工具与技术的学习，如人才测评、平衡计分卡、KPI、岗位价值评估等，热恋于去考证，以为考个证就可以做HR工作了，还要很多大学生以自己学的是人力资源管理专业就可以做HR工作。当然，掌握这些技术并没有错，要做HR也应该学习并且学好，问题是学了这些却不一定能做好HR工作。因为HR的对象是复杂多变有血有肉有情的人，人是不能靠几个工具管理好或者测出优劣的。否则，未婚的男女也可用测评工具测评对方是否符合自己的要求，样，离婚率可以低很多，社会会更安定团结。一个人力资源专业本科毕业生，大谈特谈HR管理，你相信吗？他这样说本已属无知，他的经历与阅历如此有限未经磨砺，你敢把HR的管理任务交给他吗？很多初入HR行业者，在简历上都会写“熟悉HR六大模块，擅长制定制度与组织架构”，你相信吗？因此，HR从业者要回归实务与本质，去研究人，研究人的心理活动、行为动机的一般规律，然后有针对性地处之，不要坐而论道，犯教条主义、本本主义、拿来主义的错误。在工作中，我们应该时刻牢记工具或方法的目的和本质是什么？而不是为了设计而设计，因为管理的最终目标是解决问题，问题如果解决了，是否需要完美的过程并不重要。因此，

本人一直有个观点：很多人力资源高手在“民间”，也许他们很少露面，也许他们就在民营企业，也许他所在企业的规模并不大，但是他们对于人力资源管理本质的认识要远远超出其他人，并在实际工作中为企业的发展起到了重要的作用。世界500强的HR总裁为何基本是来自业务线而不是长期的HR从业者，这是值得我们HR管理者思考的一个严峻问题。

 五、做HR千万不要过于迷恋自己的以往经验，缺乏冷静的面对。随着人力资源管理在企业的不断深入，人力资源管理者的经验也越来越丰富，但是，经验是把双刃剑，一方面成就了你的职业生涯发展，另一方面也可能令你在新的工作上举步维艰，如果“大丈夫不知道何时相时而动”，只知道固守以前的经验，却忽略了：新的企业的现状如何？人员状况如何？管理基础如何？老板的理念如何？……等问题，最后铩羽而归几乎是板上钉钉，所以外企空降兵到民营企业“死亡率很高”就非常正常了，这些同仁离开后往往抱怨环境不好、老板不重视人力资源、支持力度不够、人际复杂等等，却从未想过可能问题就在自身！

 六、做HR切忌缺少踏实的精神而眼高手低。我坚持认为：人力资源管理无小事！细节常常决定成败！可是，我们很多所谓的人力资源专家把人力资源管理者的胃口吊的很高：什么企业的战略合作伙伴啊、业务合作伙伴啊！人力资源管理者本来应该认识到自己首先是个伙伴，可是他们偏偏注意了前面两个字“战略”，所以经常郁闷，我咋就没有做战略呢？每天老是干些琐屑的事情！其实在企业中，即使是世界500强，完全做战略的人力资源管理者太少了大多数人还是处在执行和操作层面。再比如有的同仁很喜欢探讨：力资源管理和人事管理的区别？有无探讨的必要？人力资源管理是否一定要和人事管

理象“楚河汉界“分的那么清？实际工作中，很难做到泾渭分明！，只是人力资源管理从更高的层面来引导企业的管理而已。有位记者问某著名公司的老板怎么看待人力资源部，老板说：人力资源部和其他部门一样，就是个部门嘛，承担自己该承担的工作和责任！一语惊醒梦中人！！有时候，我们HR是不是把自己的定位定的高了点？定位虚高是否让我们倍感压力？

 七、做HR切忌抱怨多于积极面对。在中国的大环境下，人力资源管理者的处境也是非常艰难的，因为人力资源管理的氛围与

环境和发达国家相比差距甚远。HR要记住：我们不能改变环境，我们能适应环境，我们还可以逐步影响环境；虽然你知道的都是事实，但绝不是事实的全部。HR不能被事情的表象迷惑，就像本次金融危机，对很多企业是危险困难，但同时对很多企业恰恰是好机遇！我做生产管理的时候，暗自告知自己以后再也不做生产管理了，可待我做了HR管理者后，才发现HR更不容易，但也是这个岗位转变，让我学会了快乐，让我处事更成熟了。

 八、做HR要勤于修炼自身的人格魅力。里的人格魅力我想来自两个方面：首先是个人品德，其次是处理事情的公正性。人力资源管理者能否在压力、诱惑、利益、企业政治面前保持自己的正气，确实是一种挑战！其次是情商，或者说处理各类关系的方法和能力。HR管理者的对象是人，要做好HR，首先自己必须成为人杰，说得鄙一点是要成为人精。有句谚语：“用脚走不通的路，用头可以走的通”。这句话很值得我们HR管理者品味一生。