推荐高绩效文化创建

作者实战派胡劲松更新于：2015-05-29 10:32 2601

　　对组织和流程动刀子，是企业改善绩效最常见的做法，以企业的价值链为基础来梳理，结合各个量表、指标，哪里不通打通哪里，哪里不行砍掉哪里，大刀阔斧重组整合，也许短期内业绩向好，但能持续多久，则很难说。一般见效迅速的变革往往失败得也快，因为最难改的不是组织和流程，而是人的意识和观念。在组织变革与流程再造过程中，员工常常感到迷惘、迟疑而不愿跟进，乃至变革稍有偏差就全盘否定，可见，观念意识严重影响了变革的效果。

　　治大国如烹小鲜，组织和流程变革要有文化变革先行，组织变革与流程再造的本质是文化变革，这个道理如同种树只有先松土后栽苗，果实才有根基。当然，文化的脱胎换骨是痛苦的，需要一个有策略的渐进的过程，但自我“革命”总比被别人“革命”要好得多。

　　1.认识企业文化
　　企业为什么能够获得成功，这是个老话题，有“竞争力说”，有“文化说”，专家们的总结和归纳虽有事后诸葛亮之嫌，但从必要条件来看，任何区别于他人的竞争力都是可以被解构、复制的，而恰恰是“犹抱琵琶半遮面”的企业文化，润物无声又无所不在。变革成功，文化先行，而一旦公司出了问题，往往是文化先出了问题。美国兰德公司、麦肯锡公司的专家通过对全球优秀企业进行研究，得出以下一系列结论。
　　世界500强比其他公司优秀的根本原因就在于，这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同。更有区别性的还在于，在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准则、企业价值观的遵循始终如一，这一理念可以说是那些世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。其实，对于多数真正有追求的企业而言，理想与现实脱节的主要原因有两个，一是确实是这样想的，但能力不足以达到；二是以为自己是这么想的，但骨子里不是这样，最终才导致“照猫画虎”“动作变形”。

　　企业文化是由组织创始人或决策层所倡导，为组织全员所遵循的价值观念、信仰、道德规范与行为准则，是“由一些被认为是理所当然的基本假设所构成的范式”。这些假设是某个团体在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题这一过程中而发现、创造和形成的，在应用于实践的过程中卓有成效，所以被认为是正确的，被当作解决问题的正确的感知、思考和感觉的方式传给新成员。这也就是说，文化是来自过去的成功实践或教训总结，是用来指导未来更加成功或避免失败的。

　　2.认识高绩效文化
　　并非所有的企业文化都是高绩效文化，只有我们把绩效作为衡量企业经营管理成败的唯一标准，有助于达成企业绩效的文化才是高绩效文化。但事实上，也并非所有的企业都追求高绩效文化。
　　由于地域、民族、历史、文化背景及社会制度不同，企业所倡导或流行的文化也有很大差异。例如，有些企业倡导以人为本的文化；也有些企业如百事可乐公司提倡以结果为导向、强调短期绩效的明星文化；还有如惠普之类的公司倡导鼓励创新和奖励长期贡献的团队文化等。不同企业文化都有一个共同点，那就是企业文化都代表了当时企业的发展战略，表明企业将调动一切资源为企业的战略绩效服务。

　　企业管理文化的实质就是营造一种激励员工投身事业、与企业共同发展并取得成功的氛围，其最终目的是使企业在能够保证生存和发展的前提下，帮助员工在个人利益和职业生涯上得到满足与发展。促使员工创造性工作的原动力是有效的激励机制，激励的前提就是绩效管理。如果我们不能通过绩效管理体系告诉员工企业在倡导什么、奖励什么、惩罚什么、反对什么，以及企业的战略重点和发展方向，那么再好的企业文化也会成为空谈。在对人的假设上，无论是X理论，还是Y理论，都需要有绩效管理系统对个人的行为进行反馈和激励，所以，企业文化的精髓最终就落在了绩效文化上。有员工说，我付出劳动，企业就要付工资，并对我负责终身。看起来是“打工心态”在作祟，其实是没把道理搞明白，市场是按照企业对外部的绩效价值给企业回报，劳动只有转化为绩效价值，对企业才是有意义的。

　　3.高绩效企业与高绩效文化
　　高绩效组织必须有能力判断行业当前和未来价值的最重要的驱动力，深知自己的核心竞争力是实现价值驱动的关键，并能够灵活运用高效的绩效管理体系实现其自身的价值成长。

　　绩效管理就是通过科学的管理方法有效地组织企业资源按照企业战略方向和方针策略的要求，最终实现目标的管理过程。在企业五大要素资源中，物质资源、知识资源、资本资源和基础设施这四项都是显性资源，是无生命易掌控的；只有人力资源必须通过个体主观能动性的发挥，才能使其由隐性资源转化为显性资本。举例说，虽然企业已经拥有了足够的人力资源，但这并不意味着就拥有了人的竞争实力，企业还必须使这些人力努力工作，自觉地为企业贡献力量和才智，最终才能达成绩效目标，如此才能算是将人力资源利用起来。所谓的核心能力建设，从根本上来讲，也是人才队伍的建设、人的产出的组合。

　　高绩效文化可以有效地激励人力资源，通过人将物质资源、知识资源、资本资源和基础设施向社会财富进行最大化转变。通俗地说，就是使平凡的人作出不平凡的事。然而企业却不能依赖天才来创造财富，因为天才稀少，如凤毛麟角。那么衡量一个企业管理是否成功，就要看它能否使员工取得比他们自己估计所能达到的更好绩效。一个良好的绩效管理系统能够激励员工发挥长处和潜能，并调整和影响员工的行为方向取得企业所希望的绩效。我在华为工作多年，深深地感受到一个企业的成功，并非是依靠一帮高水平的人才。在90年代初期华为创业过程中，一流人才出了国，二流人才去了外企，三流人才去国企，不入流的才来民营企业，但华为的成功正是依靠这些平凡的人付出了常人难以付出的艰辛，最终也取得了常人难以逾越的成果，当然，这也从某个层面验证了良好绩效管理系统之于企业、人才的重要性。

【作者简介】

胡劲松，实战派人力资源专家，曾就职于中国海洋石油总公司、北京中创信测科技股份有限公司、华为技术有限公司，现任网秦移动集团人力行政高级总监。在华为的十一年历任培训经理、终端研发分部部长、人力资源总监等职位，曾从零起步协同打造全球前三的智能移动终端研发团队。具有业务管理和人力资源管理的复合经验，著有人力资源畅销书《绩效管理从入门到精通》（清华大学出版社）。本书在三茅独家提供电子版（试读版本），评论本文后即可下载！