制度做基础，情感来强化

一、案例描述

1.一家正规全国连锁保健品销售公司，招聘新员工较困难

2.由于行业环境不好，受公众认可度不高和薪资水平较低的影响，新员工离职率高。

二、案例分析

1.优势

（1）公司为一正规全国连锁企业，规模大。此乃硬件优势，至少财大气粗。

（2）新招员工大多为刚毕业的大学生。此乃软件优势，人才选择余地大。

相信此两大优势令不少公司羡慕妒忌恨吧。

2.劣势

（1）保健品行业公众认可度不高。此乃社会大环境，也是案例问题的最大阻力。

（2）新员工薪资低，熬不过初期累积客户的阶段，离职率高。此乃企业内环境问题。

三、对策建议

本案例中的解决对策其实就是通过充分利用自身的优势，完善制度，优化环境，达到吸引人才，降低离职率。具体如下：

（一）宏观环境

    宏观环境就是行业所处的社会大环境，由于当前行业不好，该企业要做到其实就一点：切不可同流合污，特别是正规的大企业更要洁身自好，承担一定的社会责任。因此，在新员工入职之初，就要强化此类企业文化教育，长此以往，企业必将亭亭玉立，出淤泥而不染，客户岂能不趋之若鹜？

（二）微观环境

微观环境就是企业、员工所组成的环境。我们考虑过没有，这个环境良性运作下去的基础什么？答案其实很简单，就是利益。利益是永恒的主题,无论企业还是员工都离不开这个主题。企业和员工要做的就是如何在双赢的基础达到利益最大化。

1.企业利益最大化

（1）招人不如留人
中国有句古话叫做“外来的和尚会念经”。同样是和尚，为什么外来的会念经呢？这反映出许多管理者舍近求远的思想：总觉得没有得到的才是最好的，已经得到的却不知道珍惜。企业前门大量招聘，后门人才大量溜走。因此，我们要明白替换一个员工的成本有哪些？它包括招聘的费用，还包括因为员工离开商家而失去的顾客，新员工在学习阶段的培训成本、低效率和适应时间的成本，以及他们融入你的团队的适应成本——据调查替换员工的成本可以高达辞职者工资的150%。因此，在你挖空心思招聘人才的时候，首先想的和做的就是如何留住人才。

（2）了解员工的真实需求

如何来留住自己的员工，不是单单的靠提高工资就可以做到的。可以根据马斯洛的需求层次理论，对人的需求的很系统和细致的分析。不同的人，其需求是有区别的。相信大家能赞同这样一个观点，同一个事物，在不同的人心目中的重要程度是不同的。比如说，有的人认为钱最重要，有的人认为家庭最重要，有的人认为被人尊重最重要，有的人认为感受成就感最重要，有的人认为物质最重要，有的人认为精神最重要……等等。那么基于人的这么一个特点，我们在对待员工的时候，特别是在对待员工离开的这个问题上，了解员工内心真实的需要就显得尤其重要。所以管理者通过自己的观察和与员工聊天的形式，了解员工的需求，然后进行分析。看看自己怎么样做可以满足员工的需求。留住员工，让员工从心底里面愿意为这个公司服务，那么一个管理者也要用心的去爱员工，用心去关心员工，这样才能够换回员工对领导的尊重，对公司的热爱。
（3）招聘合适的员工
  留住人才的前提是招聘到合适的员工。经验表明，你当初招聘什么样的人对你能否留住他有着重大的关系。匆匆忙忙地抓人来，而他几个月不到就离职了是不可取的。最好是花一些时间去确定一个应聘者是否可能留下来或可能留多长。我们过去在招聘人才的时候，并不强调或不去了解他们要长时间地呆在我们商家的意愿如何，或者能否适应企业文化，结果导致整个团队的紧张和不和谐。因此，对新进员工进行科学的测评来确定合适的人才应该是我们开始考虑的问题了。我们都不希望雇佣那些老想跳槽的人，即使他是很有才华的人才。

（4）防止关键性人才离职

对一个企业而言，最可怕的不是员工的流失，而是优秀员工投奔到竞争对手的阵营里去。卖力招聘来的，辛苦培养起来的人才而且这个（或这些）员工又掌握了商家的关键性技术或者机密，或者拥有众多的老顾客的话，那后果简直就是灾难了。再者，关键性人才在企业是具有影响力的，他们的举动和言行会极大地影响其他员工的思想和行为，如果他们离职，从某种角度上来说，对店里所产生的影响不亚以一场“地震”。因此，首先要及时了解员工的思想动态。一旦发现某人不那么忠诚，就应该了解情况，帮助他转变思想、解决问题；其次，要加强有关防范工作，要有明确、公平、合法、科学的制度和合同契约予以约束，要让关键性员工在“叛逃”前衡量他所为此需要付出的代价。

2.员工利益最大化

（1）保障物资利益是基础，但不能把金钱作为挽留的唯一手段

案例中很多员工离开的原因就是抱怨收入较低，如果经过调查这种情况很普遍的话，我们就要结合市场的状况、公司的薪资政策及员工职业通道综合来考量现有的政策是否真的导致员工普遍产生不公的感觉。如果是，我们就要着手思考对政策进行必要的调整，当然了，前提是在保证整个企业既定利润的情况下。但是要让所有员工明白不是因为某一个员工要离开而进行的调整，而是一种基于公平原则以及经营过程中的必要性。如果不是，我们决不能为了挽留个别员工而承诺为他个人的薪资政策进行调整。因为，如果这样的话，无异于饮鸩止渴。

（2）完善员工职业生涯规划
一个全国连锁的正规大型企业，每年招聘大量的应届高校毕业生，没有一个完善的职业生涯规划展示在这些新进大学生面前，是难以想象的。我们既要看到这些大学生素质较高；也要了解他们的眼光很犀利，会货比三家；更要明白，我们准备了什么笔墨，他们这张白纸就会回报给我们什么。因此企业要建立与实施员工职业生涯规划成长路线。在其职业生涯的每个阶段要为他们设立清晰而科学的目标,并让他们明白通过努力每个人都有机会成长和成功。这样做的好处不仅可以真正地培养他们的责任心，最重要的是能让他们感受到一种渴望已久的成就感以及主人翁的精神，从而减少他们离开的想法，让他们感觉到他们在企业中是真正具有价值的——事实上也是如此。

（3）把培训作为企业长效机制来执行
21世纪企业最紧缺的是什么?人才!人才最急需的是什么?充电!一份调查显示,80%的人认为“学了新的知识和技能，能力又上一层楼”是员工职业道路上最令人满意的事。对于企业来说，为员工制定科学的培训计划并持续展开，不仅仅能提升员工综合素质、核心竞争力，同时更能使员工体验一种被关怀的感受。培训的作用和功能，还体现在能为企业的各个岗位储备随时可使用的后备人员，能真正解决和减少某些岗位上员工流失所带来的负面影响和高成本。在许多公司，雇员都认为教育和培训是公司为他们提供的最好的福利和奖励手段。“培训是高于金钱的留住员工的激励措施。”

(4)让每一个员工都有事可干
在某种程度上，一个企业就象一支足球队，员工就象足球队员。高薪可以为球队聘到大腕的球星，但是，如果这位球星一年都没有上场或者上场次数很少而不能为球队提高球队的成绩，他肯定会离开这支球队。企业也是这样。企业不在于有多少高级设计师、技师，而在于这些设计师、技师们在企业能创造多少价值，否则，他们也都会走的。所以，企业留人的目的本身就是要发挥他们的作用。为了让每一个员工都有事可干，企业必须使每一个员工都有自己的明确的工作目标，并以此作为对员工进行考核的标准。目标的制定要遵循SMART原则：一是具体的，二是可测量和考量的，三是可实现的，四是与工作相关联的，五是有一定的时间的。只有每一个员工都有了自己明确的奋斗目标，他才会感到自己在企业“是有用的人”，“是有奔头的”，才愿意在企业长久地干下去。
（5）持续培养员工对工作的兴趣
兴趣是一个人努力工作的最持久、最强劲的动力。当一个人对某项工作感兴趣的时候，他即使不分昼夜地工作一个星期也并不觉得累，而当他对工作厌烦的时候，即使干一个小时，也觉得身心疲惫。而一个人是否对一项工作感兴趣，很大程度上取决于他认为工作是否有意义。如果他认为一项工作是很有意义的，是值得的，他就会非常投入，即使在他人看来，他的收益和他的付出不对等。因此，让员工觉得自己的工作是有意义的，他们就会工作起来有兴趣，就会感到愉快，就可以使员工长期地、心甘情愿地在你的商家干下去。我们要让企业持续地洋溢着一种员工满足的气氛。

（三）人文环境

（1）用时间来培养员工的忠诚
人，不同于动物的一个最大的区别就是在其基本需求得到满足后对精神生活的追求，也就是说，一旦人的基本需要得到了满足，钱就不再能发挥人们通常所想象的那样大的激励作用。员工必须吃饭、穿衣和住房子，而且他们都希望得到与自己的付出相当的报酬。在现实生活中，特别是在时下，我们的行业弥漫着一种“金钱是衡量一切的唯一标准”的思潮，这种思潮严重地腐蚀着员工包括作为老板的思想。我们可以扪心自问，我们在平时的言行中不知不觉向我们的员工传达了多少这些思潮。当他们感觉到自己的需求得不到满足，我们要求他们的忠诚无异天方夜潭。但是对另一部分人而言，象尊严以及你所做的事情是值得的这样的感觉可能远比金钱重更要。因此，忠诚不是你能用钱所能买到的。我们不能说：“我们能在一两天的时间里就可以培养出忠诚的员工。”或者说：“如果我们向他们支付更高的工资，他们将对我们忠诚。”要知道，忠诚决不能靠金钱，而是靠时间来培养的。
 （2）定期或不定期进行员工满意度调查

一个企业要创造高业绩，在某种程度上是由员工是否满意直接决定的。员工满意度是指一个员工通过对企业可感知的效果与他的期望值相比较后所形成的感觉状态。企业经常性地定期或不定期进行员工满意度的调查，并对调查数据进行科学的收集、整理、分析而最终得出员工对企业一切工作最真实的看法。在此基础上企业对的各项工作进行有效的改善和改进，可以提高员工对商家的忠诚度，使真正员工感到受到重视和被尊重，降低人员流动率，是商家与员工保持紧密的联系，维持持续竞争力促进企业的永续经营的有效手段。

（3）建立独特的企业文化
适宜员工工作的企业有很多，但是最好的企业应该是别具一格。就象在市场上的商标一样，它传达给我们的信息必须是：我们代表了其他人没有代表的东西，我们是特别的，我们是珍贵的。员工并不想被当做标准件一样应用。他们希望有机会在他们的位置上创新，希望被尊重，被承认和认可，希望在能够完全控制的环境中工作。员工留在这里，并且每一个人的投入都是有价值的，像在自己的家里一样。如果我们能做到让员工把企业当作他的家，谁会轻易离去呢？家就需要有家的氛围，而这种氛围对于企业来说，就是一种文化的的氛围，虽然员工看不到，听不见，但是他们能感觉得到，而这种感觉更多的是心灵的感受，征服一个人，从“心”开始。

    综上，关于员工的流失，就像一句俗语“铁打的营盘流水的兵”，说的是一种规律和现象，这其实都是长期积累的结果。所以，只要我们坚持而持续地将如何帮助员工健康成长，把帮助他们实现梦想和目标作为我们工作的主要关注点和出发点，制定科学合理规范的激励制度，营造适合员工和人才成长的企业文化。明白了这一点，在对待员工流失的问题上就可以做到收放自如。