因势利导、利益平衡

作者核桃小耗子更新于：2014-11-19 10:04 13303

内容来自 2014-11-19 打卡话题

　　我们是一家金融服务公司，业务人才入职之后，有一定保护期，即有一段无责任底薪时期，而且底薪定得还比较高。然而业务人员也是流动最大的，目前出现了很多拿高底薪、无产出的人员，在保护期过后就跳槽到别的公司，给我们带来了巨大的成本损失。
　　目前，公司领导要所有业务和业务管理人员入职，统一按照最低级别发薪，有了业绩之后，按照相应的任务额级别给底薪和提成，但是招聘中这样沟通，很多候选人拒绝offer。
　　请各位前辈指教，如何避免无产出业务人员流动问题？

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看案例表述你们是金融服务公司，不知道具体是从事那种金融业务的。不过看了，感觉和我在某保险公司做老总的同学公司有些相似经历，只是他们经历是从无底薪、低底薪到高底薪，再到合理底薪加累进提成和团队绩效定薪的调整过程。因为同属大金融行业范围，我可以根据我老同学公司的经验，给你一些借鉴思路。

同学的保险公司是合资公司，和大多数保险公司一样，也经历过一个一线业务人员流动频繁，只重视业务人员业务单量，缺少人员长期培养计划，以及底薪不断变化调整的过程。金融行业看似高大上、薪资待遇也不错，容易受到国家政策、经济环境的影响，其实做一线的业务员是最苦逼的、真正的鸭梨山大，穿的西服笔挺、面带微笑，为了生存和业务提成奔波在城市大街小巷，每天想的就是如何完本月的签订任务，好拿到应有的提成冲击排行榜前位得到高提成。朋友公司按总公司的统一规定进行员工薪酬核定，当初的一线业务员是没有底薪或很少（几百元而已），靠高提成吸引人员加入。问题很快就来了，对于新入行员工，市场和客户资源较少、产品不熟悉的情况下，除非运气好或人脉资源广，很少有人能在一两个月开单提成的。高提成成了一个美丽的梦境，让新员工饿着肚子怎么努力跳都够不到的苹果。于是人员流动就成了家常便饭，最夸张的一天，当初几百人的公司，办离职就有80多人。花了不少的大力气在各种媒体上刊登广告招人，也收效甚微。后来因人力资源匮乏严重影响公司业务开展，不得不和总公司进行协调，改进人员底薪制度。

修正调整后，实行了和案例公司一样的无责任底薪，新入职员工有三个月零单无责任底薪期，底薪定得比其他公司高。刚开始实行状况不错，特别是人力资源匮乏的情况，基本在一夜之间解决了，行业内大家都奔向走告——到XX公司去，即使不开单也可以拿三个月的高底薪。吸引了很多竞争对手业务人员加入，办入职办到手软。半年后，问题集中出现了，原来公司最勤奋的保险业务部门成了全公司最懒散的部门，新员工不见业绩、老员工业绩下滑，纪律松弛懒散，甚至有人在多家公司间串业务，拉客户。公司管理层一督查、批评、处罚，员工就直接跳槽到了其他公司，后期还发展到了业务团队整体跳槽的情况。在这样下去，不要说公司基本业务保有量成问题，就是公司根基都会发生动摇，他们开始第三次定薪改革。

这次的改革不再是简单依从总公司模式或分公司高层拍板决定了，而是首先听取了业务人员和团队负责人的意见和建议，再参考同行业的一些合理做法进行了调整修改。首先，确定合理底薪额度，他们结合自己公司定位，将底薪额度确定在中上水平，实行分级底薪制，按业务新手到签单高手、工作经验长短、客户资源多寡和业务职级高低进行底薪分级。提成实行累进制提成，按一定的倍数进行累进，大幅提升提成比例。其次，对新人无责任底薪直接和部门管理挂钩，部门承担引导新人入行上路的责任。新人实行三个月无责任底薪制度，第一月新人无责任底薪由公司承担，第二月新人无责任底薪由新人所属业务部门承担，第三月新人无责任底薪由新人所属部门负责人承担，保护期内无业绩员工，部门可以实行综合评审末位淘汰。新人开单提成除本人应提部分外，公司按比例奖励给部门和部门负责人。第三，推行业务团队管理制度，由业务团队负责人负责团队成员的组建、招募、培训、绩效等基础管理工作，公司按年度对团队成绩进行考核，有团队负责人根据团队成员的能力和绩效进行分配，公司HR部门和财务部门进行分配监管，业务团队负责人的年终奖金直接和团队成员的年度业绩挂钩。

从简单人海撒网战术到精英业务团队的打造。当初为了在市场上立足，打开局面，他们同样走过了招聘业务人员来着不拒、广泛撒网的过程。经过一段时期后，发现业务人员的多寡和业务单量的多少是不成正比的，相反，还增加了公司的人力成本和运营成本，也增加经营风险。他们根据地区情况进行分析后，把以前多个产品进行瘦身，主攻几个利润值高、口碑好的单项业务市场，业务团队也进行了精简，公司集中后台资源和人力物力主帮前台绩优团队，人员精简后节约下来的资金都用于业务团队的人员培训和提高福利待遇上，逐渐就形成了比较良好的团队凝聚力和工作氛围，出单量自然节节高升。

公司管理要注重平衡，从左到右、从右到左的两头跑极端都不利于公司发展。调整过程要结合公司主营业务方向和项目性质，对于业务团队的管理，公司要有适量让利的胸怀，以激励绩优业务人员的工作激情。

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