绩效、绩效,也就是成绩、成效,即企业或员工取得的成绩,以及这些成绩打来的成效,它分为组织绩效和个人绩效两部分。虽然组织绩效的实现应在个人绩效实现的基础上,但是个人绩效的实现并不一定保证组织绩效的实现。因为制定绩效计划时有两个不同的方向,一个是自上而下层层分解,另一个是自下而上层层推进。故而前者能够保证组织绩效得到有效贯彻,而后者虽能提高个人绩效,但却并不一定能够促使组织绩效得到实现。
正因如此,在制定员工绩效计划时,一定要保证以下几点:
1、绩效目标来源于组织绩效,是组织绩效的层层分解。
因为只有从上而下的分解,才能保证个人绩效方向的正确,才能保证组织绩效的实现,才能使不同的个人绩效互相补充、促进,最终达成组织绩效的实现。
2、立足岗位职责等基础内容。
不少企业在制定绩效计划时,往往是为了绩效而绩效,并没有基础内容的支撑,这使得作出的绩效计划主观性较强,结果会因不同的人产生较大的差异。目的性虽然较强,但却并不是为了提高岗位工作的质量;有时甚至和计件工资、制定薪酬方案互相混淆,脱离了岗位的本质和本职。
3、绩效计划应于员工充分沟通,了解岗位目标与员工水平的差异。
制定绩效计划不能离开员工来进行,即便同样的岗位、同样的目标,如果员工不同,那么绩效计划的内容也会有不少的差异与调整。
4、考核的结果要有激励性。
不能只有要求而无激励,也不能缺乏激励性,对员工提高绩效缺乏有效的吸引,并且要及时兑现。看过马戏团的表演都知道,驯兽师在训练动物时,往往在其完成规定动作后,都会及时给予一定的奖励(也就是食物)。所以,员工也一样,对于给予员工的激励,应该明确、及时、多次,而非最后一起兑现。
当我们制定员工绩效计划时,充分考虑到了上述因素,并且对相关工作做了充足的准备的时候,员工的绩效计划就会有所依据,就会保证方向上的正确,偶尔有小的偏差,也会得到及时的修正。
那么该如何制订这样的计划呢?
首先,做好基础工作。
不少企业为了绩效而绩效,结果在开展的过程中,发现缺少不少东西,很多数据无从考证,很多工作也没有做,结果在做绩效计划时问题重重。其实,对于这样的企业,我就建议“先学会站立,再去学习如何跑步”。那么,有哪些基础工作呢?比如:岗位说明书、组织架构、定岗定编、企业发展规划、市场调查、人力资源市场调查等。这些工作并非一朝一夕可以完成的,但却是有效制定绩效计划的基础。
其次,明确绩效的概念,了解绩效并非一蹴而就,而是需要不断调整和分阶段实现的。
不少企业在做绩效时,混淆了与计件、薪酬方案的区别,虽然他们有一定的联系,但却并非仅仅如此。绩效并非只有“量”的概念,还有“质”的体现,它不仅仅是产量的提升,还是质量、效率、创新的体现。同时,在企业发展的过程中,随着环境的变化,绩效计划是需要调整的,以适应这种变化。因此,在实施过程中也是分阶段性的实现,而非一蹴而就。
然后,通过与员工的沟通保证绩效的落地。
如果与员工缺乏沟通,绩效计划就难以落地,也就无从谈起执行了。同时,在过程中遇到的新问题、新困难也就不能及时的发现与解决,对最终组织绩效的实现也就失去了保障。
最后,明确兑现结果。
在制定计划时就对考核结果作出明确的解释说明,并且明确跟踪、反馈的内容,完成PDCA的闭循环。
23楼 戚继光06405
请束我直言:太教条主义了!根本没有找到破解问题的命门!
22楼 yhw2014
谢谢分享!
21楼 张敬芝01
谢谢
20楼 landagent
一个组织的绩效差了,是不是这个组织的所以员工绩效都会打折扣?
19楼 yhw2014
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18楼 葡萄风信子
谢谢分享,分析好清晰
17楼 S精灵
好清晰的分析,谢谢分享。
顺便说句,排版很好。
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