【08月07日打卡总结】这个话题，相信很多卡

作者 HR林泉更新于：2013-08-06 22:18 1308

内容来自 2013-08-07 打卡话题

如何设定指标权重

考核指标有了，但哪个重要，哪个次要，它们各自得分所占总分的比例或权重该怎么来定？定多少较合适？等等，在制订考核量表时我们必须要事先明确清楚，否则，无法统计考核结果。在这方面，不少企业的做法是由上级凭经验拍脑袋决定。那么，请问：
考核指标提取出来后，你们是如何确定它们的权重的？结合企业实际，请谈谈你的看法和实操经验。

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这个话题，相信很多卡卡友们都迫不及待了。

我相信很多卡友们都会出来设计，使用什么5/10法，什么20/80原则啊，什么层次原则啊，什么ABCD啊，排序法，德尔菲法，专家法，定性分析，定量分析，甚至SMART都出来，干脆也把SWOT也搬出来了。

我也手痒了。呵呵。在这，这些方法我都不用。还原大家一个最本质的“企业战略”

是我来定个重要次要的话。我会按如下设计：

（我的设计原则是：绩效是为了把公司管理和发展，不断得到改进发展进程路上更加好，不是为了绩效而绩效，可别群殴我哈）

1、以销售为重的岗位

我一定会把销售总额和利润放在第一重要的。说不定又有卡卡们问我为什么呢？

第一，一个公司没有销售，销售提不上去，你还有资金运作和快速发展吗？

第二，一个公司的销售提上去了，可成本过高，利润下降，有意义吗？

次要的就是市场占有率、客户满意度、回款、人才培养梯度等等，根据公司的薄弱在哪里，就把它提高层次了。当然，该抓什么，权重如何分配，还是得经过高层领导和公司的发展需要来设定。因为只有得到不断的提高和改进，那么公司才得以良好的循环发展。

2、以生产为重的岗位

我一定会把生产产量、成本控管、质量标等为第一重要的。次要的是生产安全责任事故、人员管理、材料采购、生产效率、新工艺研究开发等等这一系列跟生产相关的指标。并不是说次要的并不重要。

为什么会如此设计，我相信卡卡们都很清楚，以生产为主的，肯定是有产量了，产量了跟上销售，才有资金轮转，才能做更多的事情。产量跟上去了，还不行，还一定要质量达标，质量达标了，对占据市场有很大的帮助。为什么又把成本控管列为重要的呢，重要的原因就在于，把生产产量、质量都达标了，只有成本控管好，才有更多的利润。

3、以职能服务型岗位

我一定会会把人员梯度培训、服务满意度、费用控管、报告分析、团队管理等等为重要指标，其他的什么员工满意度，技能等级，资源利用，学习能力等等，无不是提升部门的工作罢了。要站在整个公司的战略导向，成长思维导向去制定。

除了以上的之外，还要很多很多岗位，在这我也只是大的范围上举个例子让大家有个“企业战略”观念去做绩效，绩效是为了提升企业的管理和企业的发展，不是为了考核而绩效。如果只是为了绩效而绩效，那么绩效或做得很压抑。因此，在企业的不同发展阶段，所定的指标轻重是不一样的，权重也是不一样的，需要改善哪些，或者说重抓哪些，就是绩效该做的工作。

在此说得不够精彩，不够详细。欢迎各位卡卡们多多指点。谢谢

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