随着绩效管理在企业里越来越受到重视,绩效评估方法也慢慢的被人们所熟知,不论是外企或者国企、私企,通常采用的主流绩效考评方法有平衡积分卡(BSC)、目标管理法(MBO)、关键业绩指标法(KPI)、360度绩效评估法。先简单为大家做一个说明:
一、平衡计分卡
平衡计分卡(Balanced Score Card),源自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院(Nolan Norton Institute)于90年所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系,当时该计划的目的,在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式,以使组织的“策略”能够转变为“行动”;经过将近20年的发展,平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具,在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用.根据解释,平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度,将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统,从而保证企业战略得到有效的执行。因此,人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。平衡记分卡是一种革命性的评估和管理体系,平衡记分卡的四个层面:财务面、客户面、内部营运面、学习与成长面。
1、财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标。财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是,不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段,而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容:收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等。
2、平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。企业应以目标顾客和目标市场为导向,应当专注于是否满足核心顾客需求,而不是企图满足所有客户的偏好。客户最关心的不外于五个方面:时间,质量,性能,服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标,然后将这些目标细化为具体的指标。客户面指标衡量的主要内容:市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率。
3、建立平衡记分卡的顺序,通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后,才制定企业内部流程面的目标与指标,这个顺序使企业能够抓住重点,专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。内部运营指标既包括短期的现有业务的改善,又涉及长远的产品和服务的革新。内部运营面指标涉及企业的改良/创新过程、经营过程和售后服务过程。
4、学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构,是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力。面对激烈的全球竞争,企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标。削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入,但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击。学习和成长面指标涉及员工的能力、信息系统的能力与激励、授权与相互配合。
实施平衡计分卡的管理方法主要有以下优点:
(1)克服财务评估方法的短期行为;(2)使整个组织行动一致,服务于战略目标;(3)能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动;(4)有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解;(5)利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养;(6)实现组织长远发展;(7)通过实施BSC,提高组织整体管理水平。
实施平衡计分卡的管理方法的缺点:
1、它不适用于战略制定。卡普兰和诺顿特别指出,运用这一方法的前提是,企业应当已经确立了一致认同的战略。
2、它并非是流程改进的方法。类似于体育运动计分卡,平衡计分卡并不告诉你如何去做,它只是以定量的方式告诉你做得怎样。
二、目标管理法
目标管理(Management by Objectives,MBO)源于美国管理专家德鲁克,他在1954年出版的《管理的实践》一书中,首先提出了“目标管理和自我控制的主张”,认为“企业的目的和任务必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标,来指导职工的生产和管理活动,则企业规模越大,人员越多,发生内耗和浪费的可能性越大。”概括来说目标管理也即是让企业的管理人员和员工亲自参加工作目标的制订,在工作中实行“自我控制”,并努力完成工作目标的一种管理制度。
目标管理法的运用一般经过以下四个步骤:
1、制定目标,包括了制定目标的依据、对目标进行分类、符合SMART原则、目标须沟通一致等; 2、实施目标; 3、信息反馈处理; 4、检查实施结果及奖惩。
MBO不是用目标来控制,而是用它们来激励下级。MBO方式通常有4个共同的要素,它们是:明确目标;参与决策;规定期限和反馈绩效。
MBO通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性,这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位。组织的整体目标被转换为每一级组织的具体目标,即从整体组织目标到经营单位目标,再到部门目标,最后到个人目标。在此结构中,某一层的目标与下一级的目标连接在一起,而且对每一位员工而言,MBO都提供了具体的个人绩效目标。
目标管理法的优缺点:
目标管理法的评价标准直接反映员工的工作内容,结果易于观测,所以很少出现评价失误,也适合对员工提供建议,进行反馈和辅导。由于目标管理的过程是员工共同参与的过程,因此,员工工作积极性大为提高,增强了责任心和事业心。目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门,容易发现授权不足与职责不清等缺陷。
目标管理法的缺点:
目标管理法没有在不同部门,不同员工之间设立统一目标,因此难以对员工和不同部门之间的工作绩效横向比较,不能为以后的晋升决策提供依据。
三、关键绩效指标法(KPI)
KPI全称Key Performance Indicator,即关键业绩指标,是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具,是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标,使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。关键指标必须符合SMART原则:具体性(Specific)、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、相关性(Relevant)、时限性(Time-based)。
确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写:
·S代表具体(Specific),指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统;
·M代表可度量(Measurable),指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;
·A代表可实现(Attainable),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标;
·R代表相关性(Relevant),是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关,它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果,必须经过他们的共同认可和承诺。
·T代表有时限(Time-based),注重完成绩效指标的特定期限。
KPI的优点:
1、目标明确,有利于公司战略目标的实现 :KPI是企业战略目标的层层分解,通过KPI指标的整合和控制,使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合,不至于出现偏差,有利地保证了公司战略目标的实现。
2、提出了客户价值理念 :KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想,对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。
3、有利于组织利益与个人利益达成一致 :策略性地指标分解,使公司战略目标成了个人绩效目标,员工个人在实现个人绩效目标的同时,也是在实现公司总体的战略目标,达到两者和谐,公司与员工共赢的结局。
KPI的缺点:
1、KPI指标比较难界定 :KPI更多是倾向于定量化的指标,这些定量化的指标是否真正对企业绩效产生关键性的影响,如果没有运用专业化的工具和手段,是很难界定的。
2、KPI会使考核者误入机械的考核方式 :过分地依赖考核指标,而没有考虑人为因素和弹性因素,会产生一些考核上的争端和异议。
3、KPI并不是针对所有岗位都适用。
四、 360度绩效评估法
360度绩效评估法是爱德华.埃文等在20世纪80年代提出,后经1993年美国《华尔街时报》与《财富》杂志引用后,开始得到广泛关注与应用。它是一种从不同角度获取组织成员工作行为表现的观察资料,然后对获得的资料进行分析评估的方法,它包括来自上级、同事、下属及客户的评价,同时也包括被评者自己的评价。
360度评估法的优点:
1、打破了由上级考核下属的传统考核制度,可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。
2、一个员工想要影响多个人是困难的,管理层获得的信息更准确。
3、可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。
4、防止被考核者急功近利的行为(如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标)。
5、较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。
360度评估法的不足:
1、考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时,时间耗费多,由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。
2、成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议,将工作上的问题上升为个人情绪,利用考核机会“公报私仇”。
3、考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训,因为所有的员工既是考核者又是被考核者。
以上是国内目前较常见的考核方式,在这给大家介绍一下海氏评估体系(Hay Group)
Hay group的海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的,实质上是一种评分法,认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素,即智能水平、解决问题能力和风险责任,他设计了三套评价量表,最后将所得分值加以综合,算出各个工作职位的相对价值。该评估法认为,一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任,即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢?即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢?是通过在岗位中解决所面对的问题,即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程,来获得最终的产出“应负责任”。体系的逻辑关系是:投入—过程—产出,即投入智能来解决问题,完成应付的责任。
海氏(Hay Group)三要素评估法
海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计,世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估,并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。“三要素评估法”所指的三个要素
该评估法认为,一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任,即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢?即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢?是通过在岗位中解决所面对的问题,即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程,来获得最终的产出“应负责任”;
海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分,得出每个岗位评估分,即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分,而解决问题的评估分是相对分(百分值),经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时,还必须考虑各岗位的“形状构成”,以确定该因素的权重,进而据此计算出各岗位相对价值的总分,完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。
从这个角度去观察,企业中的岗位可分为三种类型:
1、“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。
2、“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重,平分秋色。如会计、人事等职能干部。
3、“下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。 如科研开发、市场分析干部等。
通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成,并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重,即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数,两个百分数之和应恰为100%。
因素描述:
技能水平:
技能水平是知识和技能的总称,它由3个子因素构成
●
专业理论知识
对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为8个等级,从基本的(第1级)到权威专门技术的(第八级)。
解决问题的能力:
解决问题的能力有两个子因数。
思维环境:思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。
思维难度:指思维的复杂程度。
承担的职务责任:
承担的职务责任有三个子因数。
.行动的自由度
.职务对后果的影响
.职务责任
总结:
绩效考核是一项系统工程,涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等方面。 因此,一个可行、适用的绩效考核体系应:
1、明确绩效管理组织及职责
2、公平、公正的绩效考评方法及流程
3、可行、适用的绩效管理工具
4、绩效结果的反馈及沟通、再培训机制
5、关注团队绩效
6、绩效体系的改进
7、提高决策层本身工作的规范化和计划性,绩效层层分解
8、建立、完善员工职业发展渠道
9、配套绩效考核的薪酬体系
在企业发展过程中,不同的背景、实力、阶段,所选用的考核工具是随着企业战略发展变化而变化;企业的考核工具不在于选择那种工具,而在于选择的工具是否能达到现阶段战略需求;很多企业的在选择工具时,盲目追求指标量化,追求时髦的工具和方法,从而导致失去了绩效管理核心价值;
人力资源管理是企业管理中重要的一个部分,是完成企业战略目标一种行为管理措施,其本质是为了促使组织内的人去完成企业的战略目标。整个模块中的关联性很强,单独针对某一模块进行深究不可取。作为一个优秀的HR,其眼界和层次需提高到企业管理的思考模式中,不能单从一个模块或人力资源管理角度去思考。企业文化看似浮华,其目的是具备核心的。绩效管理作为企业完成战略目标的一种管理行为及措施 ,与企业文化是相辅相成的。什么阶段适合推行绩效管理?什么阶段用何种考核方式是广大HR值得深思的问题。
1楼 南瓜花是什么花
海氏三要素我接触比较少耶....