与你畅聊学习型组织在中小企业的构建问题

      说到学习型组织，脑海里自然就会出现《第五项修炼》，如果没有看过此书的人我建议是去买一本好好学习学习，2009年版本的《第五项修炼》(The Fifth Discipline)是21世纪的管理圣，经，虽然我个人认为有很多描述场景在“中国式式发展”的大环境下可能并一定适用，但是这本重要描述了公司如何通过采用学习型组织的战略和行动对策，来排除威胁组织效率和事业成功的“学习障碍”的宝典“术” 书是值得一看的。

　　书里到底说了什么，我就不在这文章里一一赘述了。在这我把学习型组织到底是意思描述一下：学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。 当今世界上所有的企业，不论遵循什么理论进行管理，主要有两种类型，一类是等级权力控制型，另一类是非等级权力控制型，即学习型组织。

　　这一概念主要来自于管理学者彼得·圣吉，彼得·圣吉在其著作《学习型组织的艺术与实践》中提出了学习型组织所需的五项修炼。

　　在以上这段解释中，最不好被理解的可能就是非等级权力控制型，要理解这个先懂什么是权力控制型管理，很简单，拿“权”压人，以等级为基础，以权力为特征，每一层下级会对上级负责，垂直型单向线性系统。这样的管理系统强调“制度+控制”，用压力、制度、控制使人“更勤奋地工作”，达到提高企业生产效率、增加利润的目的。了解了权利控制型管理系统就能理解什么是非权力控制型组织。

      【上述这句话很绕，但是还是请各位认真读一下，理清这个关系】

　　因此，总结下来，我们首先要深刻理解学习型组织：

　　1、 一个组织（请注意，组织不一定是个企业，组织可能是一个委员会、一个部门、一个产品条线、一个大区、几个部门组成的team等都可以是一个组织，所以学习型组织首先是一个组织）

　　2、一个善于自我发现问题还能改正错误行为的组织

　　3、一个喜欢拥抱新事物的组织，并能有自己的见解的组织

　　4、一个能够主动发现问题，纠正错误，自我改进，全员进步的组织，不是被权力压力下才前进控制的组织，不是因为压力、制度、控制从而“更勤奋工作”的组织

　　那么这样的一个组织或者说拥有这样一套前进系统的组织有什么特征？我相信看过第五项修炼的人如果不好好去研究也会看的云里雾里，因为那大段大段的理论、干涩、高深的文字从英文翻译成中文也是不容易被HR小白理解的，我仅从我个人理解的角度来讨论一下我所认知的学习型组织特征，也欢迎大家指正：

　　1、这类组织可以自我发现问题并能通过一定的系统纠正错误，从而实现自我成长；

　　2、这类组织内部机制以学习为重头戏，在学习中工作，在工作中学习，学习与工作融会贯通；

　　3、这类组织的每一个人都需要有学习、思考和创新的能力，因为这类组织往往是进行团体学习、全员学习，思考也是系统思考、非线性的思考，更是拥有创新能力，从观念、制度、方法及管理等多方面进行创新；

　　4、这类组织的所有学习都是共同成长，团队学习，共同汇谈，而不是一方压倒一方。

      学习型组织其实是老板都喜闻乐见的，自己发现问题、自己纠正错误、自己讨论并多种形式学习、全员思考共同同长，从而提升企业效率与生产指标。

　　阿，多么美好的诗与远方， 为了这个诗与远方，众多老板们不管能不能理解或有这类环境，纷纷开始效仿并大喊口号要在企业里创建学习型组织。但理想是美好的，眼前的苟且是忧伤的。

    中小企业或非大型集体型企业创建学习型组织存在的主要问题

　　一、似懂非懂，构建学习型组织流于形式，画虎不成反类犬。如今的中小民营企业不可忽视，思想上极为前卫，大企业有什么，咱们也要什么，但因为资源的局限与学习能力以及人才的匮乏导致较多理念都没办法真正融会贯通，好一些的形似神不似，差一些的要画虎变成猫，形都做不到，只能是一个口号。

　　二、拿来主义，模仿抄袭现象较为严重。很多中小企业在创建学习型组织时，认为只要做到了员工培训，学习了彼得・圣吉的“五项修炼”，就是建成了学习型组织。一味地照抄照搬一些成功企业的做法，跟风现象严重，形象工程居多。

　　三、急功近利却得不到想要的结果。学习型组织并不是搞几次培训、学习几天就给企业的发展带来快速、明显的成效就能成为学习型组织，培训几次以后，钱花了，效果没发现，产值没提高，效率没提升，CEO看不到明显成效，会产生懈怠，随之创建学习型组织的工作就会停滞不前。然后就没有然后了。

 如何在中小企业中构建学习型组织

　　一、正确理解学习型组织以及其特征

　　学习型组织不是一整个企业都是”老学究“，不干活天天去培训。而是要将工作与学习进行结合，70%的学习在工作中产生，20%的学习在培训中产生，10%的学习能力在培育组织里的成员自我进步产生。学习型组织可能只是企业里的几个重要部门、重要组织，而不一定是全公司。同时我再次敲黑板，任何一项人力资源管理理念要在企业里进行实现，都请先考虑清楚是不是合适，企业三大要素是必须要先结合的。例如一家物业管理公司，一群清洁大妈要想建立学习型组织使用的方法与一家电商企业的运营团队打造学习型组织肯定不一样的办法。

    　二、选择正确的方式方法进行构建

　　学习型组织最重要的就是有学习力，创新力，因此着重在打造组织内成员的学习能力，而不是着重在以培训的形式进行填鸭，这是完全两种思路。因此在构建学习型组织的时候，先从思路入手，而不是先从培训需求入手。

　　1、明确目标与目的，确定方向与思路

　　我无数次的敲黑板，HR做任何事情的思路先找目的与目的。WHY?为什么要做？企业老板要做学习型组织是为了什么？解决什么问题？明确这个以后再考虑哪些人能建立？企业内哪些组织机构可以构建学习型组织？构建最重要的目标是什么？当然，每一家想认真做好学习型组织的企业最终都是需要到提高生产效率，提升经济效益，可是在这个过程中我们需要实现的阶段性目标呢？例如，打破现有固化思维与提升改进的方式，努力形成组织及团队成员可以通过集体汇谈实现自我诊断与提升。找到这些阶段性目标就能逐渐形成路径方向从而让我们的目标与目的更明确。

　　2、先打造文化

　　要真正在企业里打造学习型组织最重要的环节就是先打造文化，此事急不得！急功近利最不可取。

（此图截图我本人课程：企业文化塑造）

　　此两张图为原创，截图自本人课程《企业文化的塑造》

　　先上这两张图，是让我们明白企业文化最核心的就是深层信念企业价值观，老板以及HR想要员工实现什么？实现什么结果？也就是企业要考虑的企业文化的核心。那么”打造学习型组织“就是核心，也就是洋葱图里最里的部分。

　　徐氏文化建立三步法，从内而外法。

      那么，以”打造学习型组织“为案例，如何通过企业文化塑造实现第一阶段？

     1、 先通过手段先从精神层面开始解析，明白我们需要让员工了解什么，学习型组织是什么。为什么要建立学习型组织，如何实现学习型组织，同时我们要让员工明白学习型组织其实是打破了原有”压力型、制度制约型管理“形式，更多是自我诊断、自我学习与成长的管理形式。如此也更容易让这个文化理念被员工接受。 这个阶段就是在传递正确的企业的价值观。将”打造学习型组织“ 变成现阶段企业价值观。在创建学习型组织的过程中，创造组织共享的价值观具有重大意义。这个阶段的目标是需要组织里员工有高度价值的目标感，这将成为员工内在激励因素。

　　2、制度层面进行完善，这个制度层面建设更多体现在”机制“而非”压力型“ 。通过打造学习型组织的流程建设引导员工的行为，并建立帮助与辅导机制。

　　举例来说，学习型组织是大家都在工作中学习，学习中实现工作目标，因此绩效面谈、反馈、评估也是”打造学习型组织“ 中级为重要的一环。通过机制的设立，我们在绩效管理这个管理系统中完善并加重绩效评估面谈、反馈面谈的环节设计，增加监督，实现组织里部门负责人能自觉并优秀的完成绩效评估面谈、寻找问题，并在反馈面谈中帮助员工进行自我诊断。同时还可以通过设计绩效讨论与头脑风暴，让组织成员养成习惯，将自我总结、成长与工作紧密结合起来，从而实现员工个体的绩效提升，最终可以让企业绩效提升。

       当然，这一系列的设计都是企业文化里洋葱图的第二层，也是极为重要的一层，我们要考虑在哪些环节能够引导员工做”哪些形为“，实现我们要的第一层的那些目标与目的。

　　3、学习型组织的构建中还有一个重要环节是加强组织内成员的创新能力。 这里的创新并不是说毫无边界的天马行空，而是在学习的基础上，不断地在管理模式上加以创新，从而摸索出一套适合自己的管理模式。可以通过以下方面进行创新：

　　1）流程管控与制度机制创新。中小企业要想在企业里打造学习型组织，必须结合企业自身特征，通过全员思路汇集，不断完善自己的规章制度、流程优化使之更贴近市场需要，规章制度不一定要面面俱到，但一定要本着企业实际需要和目前的发展阶段来制定相关的制度。 同时要引导员工积极参予其中，如此才是真正的实现学习型组织。

　　2）新型组织结构创新。中小企业在学习一些大公司或者成功的中小企业过程中，要学会组织流程再造，要根据自己发展的阶段，打破常规，调整组织机构。比如可以通过组织变革，建立扁平化、柔性化组织结构，提高企业对市场的反应能力。组织制度的创新有利于集思广益，提高信息交流，发挥集体智慧。根据企业所处市场状况的不同合理地组织流程再造，提高组织的学习能力。

　　3）激励方式创新。在学习型组织中，个性化的福利设计、绩效设计、激励设计是重要特征之一。因此，学习型组织并不是每天搞点培训就叫学习型组织，而是在人力资源福利、绩效与薪酬设计、激励设计中引入创新机制，打破常规，引导员工自我成长并可以根据企业发展迅速做出反应，不断调整以实现利润最大化，企业利润与员工利益均最大化，才能使之激发人的战斗力和潜力，才可以真正称为学习型组织。

 4、将这些过程中的”经历“都形成可宣传可传播可听说读写的”物质层“。此时就要引入大家都想到的”培训“了。当我们在精神层面、制度与流程层面已经开始有了”行动“之时，HR需要积极准备各种素材，利于传播，形成可宣传可传播可延续的”介质“，再通过培训进行传播与整合。

　　此时的培训是引导与加强员工从骨子里”习惯、接受、了解、融入“学习型组织。从而将学习型组织形成文化，深入骨髓。在此时的培训设计中，培训内容主要是以帮助员工获得自我诊断信息、了解工作错误与进步的途径、帮助员工进行提升、帮助员工提高效能等。HR更要关注在培训内容、频率、效果的不段加强之上。简单的说，again and angin，不断加深相同模式的训练从而让员工最终实现自我成长。

       说的有些难听啊，类似一群海豚需要不断用不同的激励方式让他们去做一些事情，训练、调整、培训，最终他们自己会明白，哪儿我做错了，如果我错成这样就不能吃到这条鱼。我需要完成什么动作，实现什么目的。

   写的太多了吧，好了，今天就写到这儿。最后，我想再把学习型组织的五项修炼是哪五项修炼传播一下，就算是科普吧。

   第一项修炼：自我超越（Personal Mastery）：发展自身，而不是除掉什么。

   第二项修炼：改善心智模式（Improving Mental Models）：发掘内心世界的图象（假设、成见等），使这些图象浮上表面，并严加审视。有效的表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。

   第三项修炼：建立共同愿景（Building Shared Vision）：整合个人愿景，转化为能够鼓舞组织的共同愿景。注意是“整合”，是帮助组织培养成员主动而真诚的奉献和投入，而非被动的遵从，否则会产生反效果。

   第四项修炼：团体学习（Teaml Learning）

   第五项修炼：系统思考（Systems Thinking）

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