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会员中心 > 听书 > 绩效管理与量化考核从入门...> 【10】绩效管理实施常见问题汇总解析

【10】绩效管理实施常见问题汇总解析

更新时间 2019-04-23 11:05:38 播放量 14,138 总时长 09:45

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你好,这里是三茅听书频道,用一杯咖啡的时间与你共读好书。
本期我将解读《绩效管理与量化考核从入门到精通》最后一部分--绩效管理实施常见问题汇总解析,本书由人民邮电出版社出版

在绩效管理实战中,难免会遇到一些让人头疼的问题。这些问题如果处理不好,绩效管理很难推行下去,本节的内容我重点介绍三类常见的问题,以及他们对应的解决方法。
第一类是:绩效管理只是人力资源部一个部门在操作,其他业务部门管理者不参与或不关心。
绩效管理中经常会出现公司的总经理或者公司的最高管理层很重视绩效管理--通常这也是这个绩效管理能在公司开始实施的原因--但部门对此很反感的现象,并由此引发了一系列推不动、指标不合适、效果不好等等的问题。
这总情况发生的原因是,各部门的管理者或者是员工认为,绩效管理是公司强加在自己身上的,根本就不是自己的工作职责,而是人力资源部的事。对于绩效管理,业务部门认为是在"帮"人力资源部做事。
有的部门管理者认为绩效管理浪费时间,影响了自己部门正常的业务开展。
有的部门管理者给下属实施评价之后,引起了下属对自己的意见,他自己又不愿意面对这种下属的意见,所以想把绩效管理工作全部推给人力资源部来做。
有的部门管理者干脆没有任何理由的拒绝执行。
这些情况,都可能最终导致绩效管理工作流产。
解决问题的核心要点在于改变观念。
那么,针对公司其他部门管理者这种错误的观念和行为,我们可以在三件事上做文章:
1.我们必须保障公司最高管理层的参与,利用高层的力量保证公司各层级管理者和员工的参与;
2.我们可以联合绩效管理小组,在全公司范围内不间断的进行绩效管理思想、意识、方法和工具上的教育和培训,让公司上下都能真正认识并意识到绩效管理工作的重要作用,并能够正确的开展实施绩效管理。开展教育的时候,我们也用某个典型的,做的比较好的或者做的不好的部门作为样本来让大家学习。
3.我们可以从企业文化入手,强化公司的执行力,强调全公司上下重视绩效的文化。要把绩效思想落实到企业文化,我们可以做的事情还是比较多的。
这需要我们公司所有的管理者,以及标杆员工时时都在讲绩效,他们的行为要符合我们的要求,以形成文化氛围。

第二类常见的问题是绩效管理的过程过于复杂。
结果导致了管理成本过高,管理效果不理想、公司上下无所适从等系列问题。

这种情况经常会出现在一些刚开始实行绩效管理的公司。因为这些公司的高层管理者或者是HR对实施绩效管理没概念,追求大而全。
既要强调绩效辅导、又要强调绩效反馈,还要保证绩效指标的设置和权重科学合理。
其实企业推行绩效管理,虽然可能会带来管理成本的提高,但并不代表一定要运行得复杂,让管理成本无节制的提高。

我们不是为了管理而管理,我们是为了解决问题而管理。我们做管理,要么是为了提高效益或者提高效率,要么是为了降低成本或者降低风险。如果我们做的管理最后在这四点上一点都没占,那么我们的管理一定是无效的管理。
针对这个问题,我们要怎么办呢?
这里可以参考的方法有三个,
1.根据自己企业的实际情况,能够承受的管理成本,重新评估和简化绩效管理的过程。采取适合自己企业现况的绩效管理方法。
2.如果是一些处在创业期的企业,可以用OKR或者MBO做一些简单的大方向的目标管理,对于那种管理成本过高的绩效管理在这个时期可以考虑不做;
3.我们可以尝试和评估找到绩效管理效率低的原因,有针对性的改进。比如,有的公司绩效管理效率低的原因可能只是绩效管理人员的沟通管理能力有问题,那么针对这个绩效管理人员可是实施培训或者替换。

第三类常见的问题是有的管理者对绩效管理的效果抱有不切实际的幻想,
结果导致管理者期待过高、以为有了绩效一劳永逸而懒于管理等系列问题。

其实,绩效管理能取得多大的成效和企业的基础管理水平有很大关系,而企业基础管理水平不是在短期内就能快速提高的。
管理者会幻想,原来员工平时工作不积极就是没有绩效管理,现在有了绩效,大家头上有了指标就可以自动自发的动起来了!
绩效管理有一定的激励性,但不等同于激励。
有的管理者会把绩效管理和激励混为一谈,认为只要搞了绩效管理,就等于组织有了激励机制,员工的工作热情、积极性和主动性就必然应该提高。
其实不是这样,组织中的激励机制牵涉到的内容和范围更加广泛。
一个企业里面的激励机制可以包括精神激励、薪酬激励、荣誉激励、股权激励、积分激励等各种不同的形式。一套完整、健全的激励机制也是有很多因素组成的,绝不是一个单一的维度就可以实现的。
企业的绩效管理和激励机制之间的关系是互相作用、互相补充、互相促进、共同发展,都是为了组织最终目标的实现。
而且,绩效管理绝对不是实施了之后管理者就可以轻松的工作,如果有实施了绩效管理,就可以代替日常正常管理的观点,那是管理者懒散的表现。
实施绩效管理,绝不是为了给管理者"省事",定好了指标和目标以后就不管了。
实际上,绩效管理不仅不能够代替或者免除管理者日常的沟通与管理。
相反的,管理者在实施绩效管理的过程中能不能持续不断的和员工保持有效的沟通和信息传递,是决定绩效管理能不能有效实施的关键。
所以有的人说,绩效管理,其实是考核人与被考核人协商一致,并在过程中持续不断双向沟通的动态管理过程。
沟通,打通了考核人与被考核人之间的思想和情感,尽可能避免了产生误会和猜疑的可能性,贯穿了绩效管理的全过程,能够及时消除绩效管理实施过程中的阻力,保证考核能够相对客观、合理、和谐的运行,提高被考核人的积极性。
所以根据我接触企业的经验,实际上,实施了绩效管理之后,管理者在管理方面的工作量普遍会有所增加。其实这种工作量上的增加并不一定是坏事,因为工作量增加的原因主要是管理者平时该沟通的事情没有沟通,该做的事情没做,现在变成了绩效管理规定必须要做。
我们在推行绩效管理前,要保证公司的核心管理团队了解绩效管理的作用,从企业实际情况出发,扎扎实实推进绩效管理工作。
要明确管理者--尤其是最高管理者--在推进绩效管理工作过程中的责任和定位。让大家对绩效管理有正确的认识,不要存在一些幻想,是解决绩效管理中遇到的各类问题的不二法门。
到这里本书全部内容就解读完成了,
任康磊老师曾任世界500强A股上市公司HRD,具有十余年人力资源实战经验,拥有MBA学位和亚太人才资本研究院抓夹特聘讲师等十余项荣誉。任老师在《绩效管理与量化考核从入门到精通》这本书中总结了大量绩效实操经验,从绩效管理的应用、绩效管理实施前的准备工作、以及实施过程中绩效计划、指标分解、绩效辅导、绩效评价、绩效反馈、结果应用整个PDCA循环进行了层层深入的介绍,带你从眼界入手,突破认知壁垒,获得能力的提升。
任康磊老师在本次领读过程中,带大家重点学习了绩效管理过程中的要点、敏感点和易错点的解决方法,相信学完这本书,你对于绩效管理会有更系统有直观的理解,期待大家在实践中应用学到的知识,不断深化自己的专业能力。
爱学习的人运气总不会差的,祝你的职业发展之路顺利前进,不断达成自己的小目标。
我们下一本书,再会。



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