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本期我将解读《绩效管理与量化考核从入门到精通》第六部分-绩效反馈面谈的标准步骤，本书由人民邮电出版社出版。

在绩效周期运行的过程中实施绩效评价之后，接下来就可以实施绩效反馈。
绩效反馈是绩效管理的末端环节，是考核人向被考核人反馈绩效评价的结果，并对绩效期间内取得的成绩、存在的问题、下一阶段的工作目标、未来的绩效提升计划进行双向交流的过程，是考核人和被考核人之间就当前绩效的总结和未来绩效更好的实现进行的有效沟通。

本节的内容我会重点介绍绩效反馈面谈的标准步骤。
绩效反馈面谈大致可以分为三大类：一类是开始的绩效计划的面谈，一类是过程中的绩效指导的面谈，还有一类是末期的绩效结果总结面谈。

一套完整的绩效反馈面谈，可以分八步：
第一步是事先通知
这个环节的要点一是考核人要提前做好计划，确定面谈的目的和目标，为面谈的基调、内容、方向性等做好充分的准备；二是提前告知被考核人面谈的时间、地点、目的以及需要被考核人准备的资料等。

第二步是开场白
面谈的准备工作固然很重要，但面谈的实施过程更加重要，他能给被考核人最直接的感受。所以，一定要在面谈过程中注意方式、方法，让整个面谈在融洽的气氛中开场和进行，才能起到帮助被考核人提高绩效的目的。
这个环节的要点是考核人要清晰准确的说明这次面谈的目的，确定被考核人知道企业的绩效政策。沟通过程中，考核人要保持一个相对正式和严肃的态度，不宜过于轻松，如"我们来随便聊聊"、"来说说你最近的工作吧"，这类开场白就显得很不正式。

第三步是聆听被考核人的自我评估
聆听的过程需要给被考核人一些简单的反馈，一种是无声的，比如点头或凝视对方；另一种是有声的，比如"恩"、"哦"。还要通过他的陈述，判断出他的特质，面谈对象的不同，考核人应掌握相应的技巧，才能取得较好的面谈效果，真正发挥绩效反馈的作用。

第四步是告知被考核人绩效评估结果
这个环节的要点是简明、客观、真实、准确的表达出考核人的观点，在说明结果的过程中不需要做太多的解释。要围绕当初设定的目标展开，若中途有调整的变化需要说明。在告知结果之后，请被考核人说明目标没有完成的原因、打算如何改进、具体的实施计划以及需要考核人给予哪些支持或帮助等。

第五步是与被考核人协商有异议的部分
有异议是正常现象，异议不代表矛盾，不要因为有异议或异议太多而心情烦躁，也不要刻意逃避，要正面的处理。处理的原则可以分成四个，一是求同存异，从彼此皆认可的相同处着手；二是不要争论，多用事实和数据说明彼此的理由；三是就事论事，对事冷酷，对人温暖；四是注意措辞，不要用一些极端的字眼。

第六步是制定计划
要明确完成的具体完成时间、具体改进的事项、计划中各方的责任、跟进的方式等等，要形成书面文件。对赖皮型的人或经常不守约的人，必要时可以好言提醒他，若他无法信守承诺，你可能会采取的行动，以及他将要承担的后果。

第七步是确定下次沟通的时间和内容
考核人不需要等每个考核周期到的时候才跟被考核人沟通，可以根据制定的改进计划中的跟踪时间持续跟进，达到过程中的监控、纠偏、推进的目的。

第八步是肯定被考人的贡献，以正能量收场
不论过程中说了多少被考核人的不足，结尾要落在积极的方面，要让他感受到信心、期许、力量和希望。

许多刚开始接触绩效管理的HR分不清楚绩效反馈和绩效辅导的关系，认为绩效反馈和绩效辅导是一回事。有的HR认为不需要区分，可以把两者结合在一起应用；有的HR隐约感到两者的不同，但却不知道差异在哪里。
绩效反馈和绩效辅导之间确实有一定的协同性。有时候考核人在进行绩效反馈的时候，可以一并进行绩效辅导；在进行绩效辅导的时候，也应当带有一定的绩效反馈。在两者的应用层面，考核人可以灵活多样，可以合并进行，也可以分别进行。
但即使合并操作，作为我们也应当了解，绩效反馈和绩效辅导的目的、意义和本质却是完全不同的两回事。

绩效反馈和绩效辅导的差异主要体现在三点。
1.时机不同
绩效反馈一般是在绩效结果出来之后。
绩效辅导应当贯穿绩效管理的全过程。

2.作用不同
虽然绩效反馈和绩效辅导都有绩效改进的含义。
但绩效反馈的侧重点在于反馈，也就是考核人把绩效结果告知被考核人，让被考核人清楚自己的绩效情况、差距，从而查找原因，改进绩效。
而绩效辅导的侧重在于辅导，也就是让考核人针对当前的问题对被考核人能力提升、资源需求等做出的支持或帮助。其侧重点在考核人对被考核人的协同与协助。

3.范围不同
绩效反馈过程涉及到的人员范围一般只有考核人和被考核人两个人。
绩效辅导过程涉及到的人员范围可以只有考核人和被考核人两个人，也可以包括其他需要在资源上、工作上提供协同的人员。

失败的绩效反馈会让被考核人对企业的绩效目标设置和评价结果摸不着头脑而失去信心。所以，我们在实施过程中需要注意如下事项：
1.绩效评价结果一定要反馈给被考核人，诸如"考核人认为考核是自己的事，与被考核人无关，所以没必要公开"或"考核人担心考核结果会引起非议，激发矛盾，所以不愿意公开"都是错误的观念。
2.不论企业规定的绩效评价期限有多长，考核人对被考核人的绩效反馈应该是适时的，而不是非要等到一段时期的绩效评价结果出来后才进行。延迟的绩效反馈面谈往往更容易引起被考核人的反感和抵触情绪。
3.绩效反馈面谈过程中要营造融洽的沟通交流氛围，沟通要坦率、具体，谈话场地尽可能免受被干扰。沟通中要先表扬被考核人的成就，给予被考核人真心的肯定，然后再指出需要改进的具体行为表现。
4.考核人应将绩效反馈面谈视为一个管理过程，而不是单纯地告知被考核人绩效评价结果的过程。考核人在沟通中不要空泛的只谈结果或过程，要描述事实，而不要轻易的判断，要多用数据说话。
5.沟通过程中不要给被考核人一种要责怪他的过错或者追究他的责任的感觉，不要表达威胁的意思，或带有教训的口吻。如果被考核人已经达成目标，或绩效结果相对较优秀，也要有技巧地告诉被考核人当前还存在哪些差距。
6.绩效反馈面谈的过程中要时刻保持双向沟通，避免被考核人只听不说的"一言堂"。在回顾过去时要对事不对人，在展望未来时可以既对事又对人，但对人时不要涉及对被考核人人格的评判。考核人既要帮助被考核人找出缺陷，又要诊断出原因以便改进，最后落实到具体的、可实施的行动目标和计划。
毕竟，对绩效管理，被考核人的成长才是最重要的。

以上就是本书第七部分，绩效反馈面谈的标准步骤，恭喜你，职场晋升之路上，又前进了一步。
接下来我将会解读本书第八部分，绩效评价结果在股权激励中的应用。我们下期见。