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本期我将解读《绩效管理与量化考核从入门到精通》第四部分--实施绩效计划的八个问题与十步流程，本书由人民邮电出版社出版。


没有好的计划就没有好的执行。
绩效计划是绩效管理的基础，对于整个绩效管理体系的实施起着重要的作用。绩效计划的工作质量决定了整个企业的工作是否可以围绕企业目标进行。
如果绩效计划出了问题，后续的绩效辅导、绩效评价以及结果应用等环节都将失去方向，最终导致绩效管理工作的失败。

本节的内容我会重点介绍实战中实施绩效计划常见的八个问题，以及跟对这八个常见问题，制订绩效计划的十步流程。

我们先看制订绩效计划的八个问题。
第一个常见问题是，高层的参与较少，所有绩效计划都是人力资源部与各部门沟通而来，高层极少参与，只做最后的审批。这就造成一旦后续绩效管理实施过程出现各类问题反映到高层那里，高层不知其所以然，不会对绩效计划抱持应有的信心。

第二个常见问题是，绩效计划性较弱，绩效管理实施团队没有充分的考虑并设计好组织、部门和岗位层面应该做什么、为什么做、如何做、由谁评价、如何评价、由谁监督、如何监督、何时完成等一整套的系列性问题，就急于开展实施。

第三个常见问题是，忽略员工参与度，绩效计划的过程成了绩效管理实施团队单方的顶层设计过程，缺少组织内上下级之间的沟通，最终让绩效管理成为了单纯的绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用。

第四个常见问题是，绩效指标不量化，或定量的指标过少，定性的指标过多，绩效评价的标准模糊，或者定出来的绩效指标难以衡量，造成后续在实际进行指标评价时过于主观，造成企业各层级对绩效评价结果的信任度降低。

第五个常见问题是，绩效指标不针对，大多数岗位的绩效指标都是用一套"通用指标"来衡量，而不是针对每个岗位设定该岗位应有的关键指标。指标过于笼统、"人人都适用"的指标结果是"人人都没用"。

第六个常见问题是，不指向最终目标，岗位的绩效指标成了因为该岗位存在而必须要完成的"任务"，而不是该岗位作为组织和团队的一分子，服务并保证上层目标达成的目的。当岗位目标不能有助于上层目标实现时，组织和团队的目标将与岗位形成弱关联。
第七个常见问题是，人员能力不到位，实施绩效计划的团队成员没有相关经验，或者本身对绩效管理和组织业务的认识不足，不能正确的预估障碍、挫折和问题。当遇到问题时，不知道如何应对和沟通，最终让绩效管理变成了走形式。

第八个常见问题是，全员认识有问题，组织长期推行岗位职责的工作管理模式，造成全体成员都认为，在规定时间内，完成自己的本职工作以及上级要求的工作任务是自己的工作价值，而不是现实组织层面的某个目标。

针对这些常见的问题，实战中实施绩效计划的标准步骤可以分成十步，当然这十步可以合并，也可以进一步拆分细化。
这里分成十步，是因为每一步都对应着某一个或者某几个关键点，这些关键点，一方面是为了做好绩效计划而存在的，另一方面也是为了避免实施绩效计划的常见问题。
第一步是实施绩效理念的培训
这一步是通过对企业全体员工进行绩效管理基本理念的培训，让员工就能够积极主动地参与到绩效管理活动中。让每名员工都能够认识到，参与到绩效管理中既是每名员工的权利，也是每名员工的基本义务，为绩效计划的有效制定奠定坚实的基础。

第二步是诠释发展战略
通过企业的管理层对企业的发展战略和目标的诠释，可以增强员工的主人翁意识，增强员工的主动精神。员工对企业的战略和发展目标了解的越多，就越容易认同企业的发展目标。通过企业发展目标的层层分解，最终就能够形成各个岗位的绩效计划与目标。

第三步是分解发展目标
把企业发展目标分解为各个部门的特定目标，再把部门的部门分解为岗位的目标。企业的目标可以比较容易的分解到销售、生产、采购等业务型的部门，对于人力资源、财务、办公室的辅助性目标，可以把工作目标和企业目标做匹配。

第四步是制定绩效计划
员工为自己制定绩效计划草案，在制定绩效计划之前，员工应该对本岗位的工作描述进行回顾，重新思考自身岗位设置的目的和自己的主要职责。直属领导可以根据工作变化情况调整岗位的工作职责。

第五步是审核绩效计划
考核人应当审核被考核人的绩效计划，有些被考核人制定的绩效计划不切实际，有的偏高，有的偏低，有的不切实际。考核人要利用绩效管理的理论和工具审核出被考核人绩效计划中的问题。

第六步是绩效计划沟通
针对被考核人绩效计划中的问题，考核双方应当共同讨论，充分沟通，将其修改为切实可行的绩效计划。考核人首先应当让被考核人说明自己绩效计划制定的出发点，然后再发表自己的观点。

第七步是达成计划共识
考核双方就绩效计划沟通的最终目标是达成共识。这里需要注意，考核双方不一定要在所有事项上达成共识。但是对绩效的一些关键事项，双方沟通后，意见必须保持一致。比如被考核人的工作目标、重点工作、需要考核人提供哪些支持等。

第八步是明确评价标准
被考核人对岗位的指标和评价标准越清楚、越了解，绩效计划完成的可能性就越大。因此，考核双方在绩效计划制定的最后，都要把绩效评价的标准设定清楚。以免后续绩效实施过程中，考核人或者被考核人的误解造成绩效评价的偏差。

第九步是形成行动计划
员工的个人绩效计划是员工想要做的事情以及做到什么程度，而根据绩效计划形成的行动计划，是员工通过怎么样的努力，能够实现绩效计划的一系列行为。通过行动计划的制定，考核人也可以借此在未来的工作中监督被考核人行动实施情况。

第十步是双方签字认可
这是绩效计划制定的最后一步，这一步要形成绩效计划的协议。绩效计划协议书中包括了岗位的绩效目标、预期结果、衡量的标准、各项工作的权重、每项工作的行动计划等内容。通过双方的签字，形成双方都认可的正式文件。
这个绩效计划的协议，也可以叫员工个人的绩效承诺计划。它反映了团队、结果与执行之间的紧密联系，体现了一种价值观和组织文化，强调了组织成员共同参与组织目标实现过程中承诺的重要性，也体现了绩效管理的核心思想。

以上就是本书第四部分，实施绩效计划的八个问题与十步流程，恭喜你，职场晋升之路上，又前进了一步。
接下来我将会解读本书第五部分，绩效辅导的六个步骤。我们下期见。