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本期我将解读《绩效管理与量化考核从入门到精通》第三部分--绩效指标的分类及设计的程序，本书由人民邮电出版社出版。

很多人觉得，绩效指标就是给被考核人的头上带一个"紧箍咒"，牢牢的套着被考核人，只要他偏离了要求，就念"紧箍咒"。
实际上，设计绩效指标只是绩效管理运行的第一步，它不是什么"紧箍咒"，而是被考核人与考核人之间达成的一种对于目标和结果的默契，是考核双方都认可的，未来的行动方向。
本节的内容我会重点介绍绩效指标的分类以及绩效指标设计的程序。

按照不同的标准，绩效指标可以被划分成不同的类别。不同类别的绩效指标应当在不同的场景、不同的环境、不同的层级和不同的岗位中有针对性的应用。

如果按照绩效指标是否体现在最后的财务数据上，可以把绩效指标分成财务指标和非财务指标。例如销售额、毛利额、利润额等这类指标都属于财务类指标；顾客满意度、员工流失率、生产计划完成率等这类指标都属于非财务类指标。

如果按照绩效指标能否量化，可以把绩效指标分成定量指标和定性指标。例如人均招聘成本、人均人力费用、人均培训时间等这类指标都属于定量指标；公司制度的健全程度、内部沟通的顺畅程度、某职工的工作态度表现等这类指标都属于定性指标。

如果把绩效指标按照表示数量和表示比率划分，可以把绩效指标分成数量指标和比率指标。例如销售收入、顾客投诉次数、客流数量等这类指标都属于数量指标；费用率、毛利率、达成率等这类指标都属于比率指标。

如果把绩效指标按照来源于企业的内部和外部进行划分，可以把绩效指标分成外部指标和内部指标。例如市场占有率、顾客满意度、供应商满意度等这类指标都属于外部指标；商品损耗率、商品盘点差异率、产品毛利率等这类指标都属于内部指标。

如果按照绩效指标指向结果还是指向过程划分，可以把绩效指标划分成结果类指标和过程类指标。例如产品营业收入、客户成交量、毛利率提升等这类指标都属于结果类指标；拜访客户数量、与客户电话沟通数量、合同签订质量等这类指标都属于过程类指标。

如果按照绩效指标在不同时间长度上的显现情况划分，可以把绩效指标分成长期指标和短期指标。例如一段时期的毛利额、员工在一段时期内的离职率、员工一段时期后的转正率等这类指标都属于长期指标；会议纪要完成的及时性、培训评估的及时性、档案存档的及时性等这类指标都属于短期指标。

如果把绩效指标按照指向业绩和指向行为划分，可以把绩效指标划分成业绩类指标和行为类指标。例如销售额增长率、成本降低率、利润提升率等这类指标都属于业绩类指标；会议召开次数、顾客投诉处理次数、培训次数等这类指标都属于行为类指标。

如果按照工作任务的重要性以及发生的频率，可以把绩效指标划分为重要任务指标和日常任务指标。例如完成公司的融资计划、完成公司的上市计划、完成ERP系统上线计划等这类任务都属于重要任务指标；完成安全培训计划、完成质量检查计划、完成设备检查计划等这类任务都属于日常任务指标。

另外，根据指标的重要程度，可以把绩效指标分成关键指标或非关键指标；根据指标是否提前在计划中，可以把绩效指标分成计划内指标和计划外指标；根据指标是否通用或专用，可以把绩效指标分成通用型指标和专用型指标；根据指标之间是否存在关联性，可以把指标分成关联性指标和独立性指标；根据指标是为当前业务还是为未来发展，可以把绩效指标分成业务指标和发展指标等。

明确了不同场景下的指标分类，接下来就要对指标进行设计。
绩效指标设计的程序可以分成五步。
第一步是初步拟定绩效指标
初步拟定绩效指标之前，首先要确定公司的战略目标和经营计划。根据公司的战略目标确定公司的关键流程。
根据关键流程，确定部门的绩效指标和岗位的绩效指标。在这一步中，绩效指标可以根据初步判断，列出比较多的类别。

第二步是筛选绩效指标
初步列出的绩效指标当中，往往有一些是不具备有效性、操作性或可行性的。这时候，我们应当组织相关人员按照绩效指标设定的原则进行筛选。避免出现没有作用的、没有意义的、相互矛盾的绩效指标。
绩效指标筛选的过程可以进行两次，一次是初次筛选，一次是二次筛选。
初次筛选时，可以采用删减的原则。我们可以在所有列出的绩效指标中，分别剔除掉不可控的指标、不可测量的指标、对公司战略目标影响较小的指标、含义重复的指标等这些无效的指标。
在二次筛选时，可以采用挑选的原则。我们可以在所有初次筛选后剩下的绩效指标中挑选出指标和公司战略影响最大的、对公司的经济效益和业绩关联性最强的、可控性最强的、最易于测量的有效指标。
当公司的绩效指标全部确定出来后，将形成整个公司层面的绩效指标库。

第三步是确认权重关系
对于公司、部门或者岗位的绩效指标应当列出一定的权重，体现哪个绩效指标是最重要的，哪个是相对不重要的。对于最重要的指标，权重数要相对大一些。对于相对不重要的指标，权重数要小一些。

第四步是确认具体目标
绩效指标的具体目标来自于企业战略目标向下的层层分解。目标值的设定来源于一定的财务测算，也来源于对外部市场状况、内部管理状况以及目标可行性的探讨和分析。在这一步中，确认目标值的过程要慎重。

第五步是细化实施方案
绩效指标的权重和目标确认后，接下来，要形成具体的绩效管理计划。同时，得到绩效指标的各事业部和各部门也要形成绩效指标达成的行动计划。在这个过程中，我们应注意资源的配置，进一步探讨和验证绩效指标对公司战略的支持，对于不合理的绩效指标权重或目标要做进一步的调整。

这里我要特别强调一点，绩效指标并不是越量化越好。
不是所有的指标都具备能够被量化的特点，只有当绩效指标可以被量化、相对容易被量化、相对容易被测量的时候，量化指标才是有必要的。如果不具备量化的指标的特点，而硬要量化，结果将演变成为了量化而量化，为了绩效考核而绩效考核，绩效管理最终很可能会演变成一种形式，而不是帮助企业解决问题、实现目标的工具。
当然，这里绝不是说量化指标不好，或者以后公司绩效管理不需要重视量化指标。而是绩效管理人员在绩效指标设置的过程中，不需要过分强调量化指标的应用，也不需要把一些原本不需要量化的指标非要变成量化的。
用过于复杂的方法去追求绩效指标量化的方法是没有意义的。事实上，没有比一个称职的直属上级更了解职工绩效情况的了。绩效管理人员在设置绩效指标的时候，要尊重直属上级的主观评价的作用，也要尊重行为类指标的作用。

以上就是本书第三部分，绩效指标的分类及设计的程序，恭喜你，职场晋升之路上，又前进了一步。
接下来我将会解读本书第四部分，绩效指标的分类及设计的程序。我们下期见。