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开通一年¥365/年【02】企业要开展绩效管理,都需要准备什么
更新时间 2019-04-23 10:59:30 播放量 16,117 总时长 10:20
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本期我将解读《绩效管理与量化考核从入门到精通》第二部分--企业要开展绩效管理,都需要准备什么,本书由人民邮电出版社出版。
有很多朋友以为我只要清楚了绩效管理应该怎么实施,掌握了绩效管理的方法论和工具之后,绩效管理就自然能实施成功了。
实际上,绩效管理要想有效的实施,必须有相应配套的管理体系作为支持和保障。如果离开了能够保障其落地的一系列其他管理或文化系统的支持,绩效管理也不能得到有效的实施。
本节的内容我会重点介绍企业要开展绩效管理,都需要准备什么。
要实施绩效管理,
第一步,我们首先要组建一支能实施绩效管理的团队。这只团队负责企业绩效管理工作的调研、计划、筹备;让绩效方案得到充分的沟通并达成一致意见;保障绩效管理能够有效的、有序的推行实施。
这个绩效管理团队可以作为绩效管理工作运行时绩效管理小组的前身。团队的组长最好由总经理亲自担任。为了保证绩效管理工作能够落实到各级岗位中,可以让各子企业或各部门的负责人或核心管理人员担任组员。
这里需要注意,人力资源部的负责人不要当组长,可以担任副组长或干事实际协调小组内的工作。一旦人力资源部的负责人做了组长,很容易演变成其他部门认为绩效管理工作是人力资源部的职责,是人力资源部自己应该做好的工作,可能造成其他部门不配合的情况。
实施绩效管理的第二步是运行绩效管理的推进程序。
包括了前期的宣传造势、编制企业绩效计划、编制部门绩效计划、编制岗位绩效计划、完善绩效指标五步。这里要注意,当开始推进绩效管理程序的时候,绩效管理小组可以形成一份绩效管理前期推进工作的计划表。计划表中至少应当包括工作活动的具体内容、相关责任人、时间进度安排和产出成果四个方面的内容。
实施绩效管理的第三步是选择绩效管理的工具。
企业在选择适合自己的绩效管理工具时,要考虑多种因素。不同行业、不同发展阶段、不同企业,所以可以采用的绩效管理方法和构建出来的绩效管理体系是完全不一样的。
在企业的初创期,内部制度和流程不完善,一般管理会比较粗放。这个时期的管理以人治为主,管理者的经营管理能力决定了企业的发展。在这个时期,企业的战略通常只有大方向,并不明确具体。可以采用的绩效管理工具是目标与关键成果法(OKR)、关键事件法、强制排序法、强制分布法。许多企业在初创期为了减少管理成本,只定义工作的大方向,不设置绩效管理的具体指标也是可以的。
在企业的成长期,企业规模开始迅速扩张,企业的经营目标逐渐明确,逐渐形成清晰的战略,需要企业自上而下协同努力,共同实现战略。这时候,如果通过绩效管理,统一各部门的目标,提高各部门的效率就显得非常重要。
在成长期,企业可以采用的绩效管理工具是目标管理(MBO)、关键过程领域(KPA)、关键结果领域(KRA)、目标与关键成果法(OKR)、360度评估、行为锚定法、行为观察法,让每名员工确定自己的绩效目标并付诸行动。
在企业的成熟期,企业的业务已经比较成熟,外部的市场相对稳定,内部各岗位的工作也相对平稳。如果企业已经经过5年及以上时间的绩效管理,企业整体的绩效管理过程将同样趋于稳定。
在成熟期,企业可以采用的绩效管理工具是关键绩效指标(KPI)、平衡计分卡(BSC)。通过对各岗位日常工作中关键绩效指标的提炼、分解、定义,达成企业整体绩效水平的有效提升。
在企业的衰退期,企业的某些业务开始出现萎缩。企业进入产品的调整、技术的创新、资源的整合时期,为下一轮的成长做准备。在衰退期,企业可以采用的绩效管理工具并不固定。在这个时期,绩效管理的关键词是创新。根据企业的实际情况,创新绩效管理方法,而不拘泥于某一种特定的形式。
实施绩效管理的第四步是确定绩效管理的周期。
一般来说,绩效管理的周期应当根据岗位的职级和属性的不同有所不同。对于管理岗位,根据职责权限不同和管理属性不同,一般越往高层,绩效管理的周期可以越长;越接近基层,绩效管理的周期应当越短。
如果按照岗位类型划分,一般可以分成技术研发类、销售业务类、行政管理类、生产操作类、客户服务类五类岗位。
技术研发类岗位一般因为产品研发的周期较长,应当设置较长的绩效管理周期。对于项目类的岗位可以按照项目的周期为绩效管理周期。如果项目周期较长,可以按照项目周期的阶段性划分情况为绩效周期。对于技术研发类岗位不是按照项目制进行的企业,可以根据企业情况,按照季度、半年度或者年度为单位设置绩效周期。
销售业务类岗位由于需要激励的即时性,需要绩效管理周期不能太长,但是由于销售岗位通常会有的回款问题,通常需要这类岗位的绩效周期也不能太长。所以销售业务类岗位的绩效周期一般居中,根据企业情况可以采取月度、季度或者半年度为绩效周期。
行政管理类岗位由于绩效管理过程往往需要付出的成本较高,如果绩效周期设置的时间较短的话可能需要付出的管理成本过高。如果绩效周期设置的时间较长的话,则可能起不到管理的效果。所以对行政管理类岗位,绩效管理的周期一般也居中,根据企业情况可以采取月度或者季度为绩效周期。
生产操作类岗位因为每天都要从事生产劳动,生产劳动的结果能够得到即时的体现。所以对生产操作类岗位的绩效管理周期应当设置为较短的时间,根据企业情况可以采取天、周度或者月度为绩效周期。
客户服务类岗位同样因为几乎每天都要和客户打交道,客户服务的结果往往能够得到即时的体现。所以客户服务岗位的绩效管理周期一般比较短,尤其是对于客诉处理的客服岗位,更是应当尽快处理,分秒必争。根据企业情况,客户服务岗位的绩效管理周期可以采取天、周度、月度为周期。
实施绩效管理的第五步是培训绩效管理的意识。
绩效管理意识的培训可以分成两大类,一类是对中高层管理人员的培训,另一类是对基层员工的培训。
对于中高层管理人员的培训,重点内容包括绩效管理的意识、绩效管理的理念、绩效管理的方法、绩效沟通的方法;对于基层员工的培训,重点内容包括绩效评价的认识、绩效管理的职责、企业的战略目标等。
这里需要注意,实施绩效管理的培训并不能保障全体员工都能认可绩效管理。如果有部分员工自始至终对绩效管理抱有抵触情绪时,我们也不必感到紧张,真正优秀的、工作中愿意付出努力的以及那些踏踏实实做事的员工不会反对绩效管理的实施。因为通过企业绩效管理的实施,将证明和认可他们的价值。
那些反对绩效管理实施的,通常是偷奸耍滑、不干正事的员工。在没有绩效评价的时候,他们不需要付出努力,也能够得到与努力者相同的报酬。但实施绩效管理之后,他们感到自身的利益可能"受损",所以才会坚决反对。通过绩效管理,企业正好可以把这部分人找到。
以上就是本书第二部分,企业要开展绩效管理,都需要准备什么,恭喜你,职场晋升之路上,又前进了一步。
接下来我将会解读本书第三部分,绩效指标的分类及设计的程序。我们下期见。
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