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本期将为大家解读《组织发展核能》的第八节--薪酬福利成长的四个阶段。本书由中国法制出版社出版。
 
在企业管理中，如何让薪酬更好地发挥杠杆作用是一个比较宏观的话题。薪酬福利是个技术活儿、苦活儿、累活儿，但也是个非常有意思的话儿。据说，多数公司的CEO是CFO出身，或是销售出身，很少有HR出身，这可能是因为HR发展较晚。相信不久之后，就会看到很多HRD出身的CEO，并且这样的HRD中会有来自薪酬福利的身影。本节内容就为大家介绍薪酬福利的成长阶段，以及每个阶段最关键的技能，希望能够帮助大家在职场发展中少走弯路。
 
首先我们先了解薪酬福利，也就是C＆B在企业中的主要职责。
薪酬福利主导薪资调研，掌握及洞察发展趋势，合理化管理企业薪酬福利，提升企业竞争力；结合业务需求和外部趋势，设计企业薪资架构和制订绩效调薪方案，确保企业的竞争力和吸引力，以实现保留人才使其并符合业务发展的战略需要；设计年度人力成本管理方案，提供专业的解决方案，帮助HRBP做好人力成本管控工作，确保人力成本最优化。
 
好，现在我带大家了解薪酬福利成长的四个阶段，分别是奠定基础阶段、初步成长阶段、大力发展阶段和卓越领导阶段。
 
在奠定基础阶段，薪酬福利的主要任务：支付工资及发放各种福利；做各种报告和简单的数据分析等；基本上整天都在处理一堆数字，被称为入门小朋。有关于员工薪酬的问题以及为员工开收入证明等琐事--对不起，把它列为杂事，虽然这对用户很重要，但它是关于薪酬福利的工作。 

事实上，这真的是一件简单的杂事。当然，也只有那些愿意做这些杂事的人才会有更长远的发展。入门薪酬福利要具备的素质包括基本知识、基本工具、性格和个性。
 
具体来看，
基本知识包括薪酬福利专业知识、劳动法规、财务常识等。其中劳动法规与财务常识方面只要了解与薪酬福利相关的内容就可以。
 
基本工具就是指对Excel、统计分析方法、E-HR系统等要熟练掌握，这些都是基本功；处理大量数据时，要保证既快又准--这是个技术活儿。
 
性格方面，第一，要细心，因为在工作中要处理数字；第二，要友好，员工问为什么奖金低于上个月时，可爱的笑容自然比冷漠的表达更容易被接受。大多数公司总是重视员工对人力资源工作的满意度。
 
个性方面，要愿意一个人忍受艰辛。这个阶段是最"无聊"的--许多工作重复一个月又一个月，重复12次后，一年过去了。另外，还必须能够承受孤独--只有能够忍受孤独才能培养出薪酬福利最重视的品质，即对数字的敏感和严谨的工作态度。
 
这里想提醒你的是，这个阶段的薪酬福利手上掌握大量信息和工具，不仅要使用它，还要尽可能地了解为什么要做这些事情--思考是向前迈出的第一步。
 
第二个阶段是初步成长阶段。
在这个阶段，最有价值的变化是你可以提出自己的建议了！
经过前面1-2年或者更短时间在薪酬支付等基础操作上的历练，薪酬福利熟知了公司在薪酬方面的各种游戏规则和数据，也彻底接受了公司价值观的洗礼，所以开始能够运用规则、作出自己的判断了。
 
这个阶段薪酬福利有了很多新鲜的工作内容，如职位评估、职级评定、定薪建议，包括新员工入职定薪和老员工加薪建议等，简单地说，就是薪酬福利终于能够影响别人的收入了。
 
那么，影响力在哪里呢？
以新员工入职的定薪为例：多数公司都有严格的薪酬规则，但也会留出一定的灵活空间，比如某个职位只要求月薪在5000至5500元之间，此处，这一阶段的薪酬福利就可以给出自己的意见、判断，甚至决定了。很多人想不到，大家的工资可能多少会受这一阶段的薪酬福利的影响，而他也许只是一个普通职员。在这个阶段对薪酬福利新增的要求主要包括知识、心态两个方面。
知识方面要求熟练掌握各种薪酬理论和薪酬福利工具、HR其他模块的工作内容（比如招聘、绩效）、熟知其他部门的工作职责和岗位职责。
 
心态方面，HR的收入肯定不是公司里最高的，在看到那么多人比自己的收入高时，要保持冷静。
 
提到心态，在这个阶段，薪酬福利的年薪也就10万元出头，但他已经能够波澜不惊，把金钱当数字看了。这个阶段的薪酬福利的特点即"手中有剑，心中无剑"。
 
第三个阶段是大力发展阶段。
薪酬福利做到了这一级，就拥有了作为薪酬福利的核心竞争力。
在这个阶段要做的事情包括：建立各种制度，并制定规则和系统，以确保整个公司有效运作。通俗地说，你开始制定游戏规则了！这部分规则是不同公司的薪酬福利之间的核心差异。能够根据公司的行业、发展阶段和市场变化提供最合适的游戏规则，这才是薪酬福利的核心价值！在这个阶段对薪酬福利新增的要求有以下两点：
 
知识方面要求对各种薪酬管理模式和薪酬工具了如指掌、熟练运用；熟悉公司的运营方式、盈利模式、市场变化和竞争对手等各种信息。
 
在能力方面要求要具备周密的逻辑能力、全局统筹能力和判断力。
 
举个例子：前几年，新加坡有家挺出名的投资公司倒闭了。为什么会倒闭呢？因为他的客户--一群老头、老太太集体到政府门口请愿要求公司退款。
 
为什么要退款呢？因为他们买了这家公司的高风险投资产品，血本无归。
为什么风险承受力低的老头、老太太会买这么高风险的投资产品呢？因为销售人员卖产品时，诱导甚至欺骗了他们。
 
为什么销售人员敢这么明目张胆、集体欺骗客户呢？因为这个产品的风险周期及投资回报是中长期的，但红利在短期内就可以兑现，销售人员贪图短期利益进而冒险，为了业绩无所不用其极。
为什么红利要在短期内就兑现给销售人员呢？当然是红利的规则设计出了问题！这就是薪酬福利严重失职。
 
当然，一个公司倒闭的原因没有上面这么简单，但这足以说明，薪酬福利定的所有游戏规则都会因利益驱动、引导相应的行为，就像最开始倒下的那块多米诺骨牌。所以，薪酬福利定的任何游戏规则都要慎而又慎。
 
在前面薪酬福利"手中有剑，心中无剑"的阶段，我们建议薪酬福利要把金钱当数字看，保持淡定心态；在这个阶段，则应该做到"手中无剑，心中有剑"，也就是"敬畏心"。因为这个时候，薪酬福利的工作不一定会直接影响某个人的薪酬，却可能会影响整个公司。所以，一定要把你手中的每个数字当钱看，要知道每个数字会激发什么样的行为、对公司产生什么样的后果。
 
第四个阶段是卓越统领阶段。
这个阶段的主题是"手中无剑，心中也无剑"，就是你前面所有的知识、技巧，都应该上升为职业敏感和职业意识，成为第六感，而不再拘泥于任何形式。
 
最近几年在薪酬福利中出现了"整体报酬"或者"全面薪酬"的概念，即薪酬不仅仅是13薪、年终奖这样的货币化薪酬，还包括了商业保险、职业培训、食宿、工作环境，甚至发展机会、公司品牌、团队氛围等各种非货币化报酬。也就是说，薪酬福利除了管"钱"，还要管更多的内容，包括员工关系、绩效激励等领域的内容。
 
另外，到了这一步的薪酬福利应该至少是管理者了，或者是HRD，在有些公司甚至可能是CEO了，这取决于公司大小、HR的地位以及老板的授权程度。
在卓越统领阶段，阶段薪酬福利的能力标志和主要体现在视野、影响力这两个个方面。
 
首先说视野方面。
薪酬福利在第一阶段看到的是数字；第二阶段看到的是游戏规则；第三阶段看到的是整个公司的运作；第四阶段则要看到所在公司以外的整个行业、整个市场乃至整个社会。因为第四个阶段的薪酬福利是一个公司的舵手，需要看到公司的行进方向，同时要具有前瞻性和敏感性，要对行业变化、市场变化、宏观经济的变化进行判断。
 
可能有人会问，说到底，薪酬福利也还是个HR，需要管那么多吗？HR对一个公司的作用真的非常重要。
 
举个例子，前段时间新闻反复在说"中国的劳动力供给正达到顶峰，之后的劳动力供给会下降，逐步进入老龄化社会"。如果是一个制造行业，且为劳动密集型公司的薪酬福利，看了这条新闻会有什么想法？
 
第一，预估劳动力供给减少，可能导致人工成本提高，测算对公司利润的影响。
第二，向老板建议考虑用技术替代人工的可行性，如果在业务层面可以通过，则需要着手储备培养技术骨干。
第三，薪酬福利对规划作出相应调整：
 
先着手建立适合技术人员的薪酬体系，比如从薪级制改用宽带薪酬。
再制定未来5年的人员配置规划和人力成本投入计划，逐步提高骨干员工的薪酬水平。
最后为关键员工提供更多的养老保险和意外险等各类商业保险，减轻他们的经济压力。
在实际操作中，第二步和第三步很可能是同步做的，涉及各种情况下的大量测算。
 
再来说影响力方面。
这个阶段的薪酬福利会不断地去影响和说服别人：每年年初跟老板争取在人力成本上的投入；每次发奖金，都需要说服各个部门接受你的方案；还要时不时地处理对薪酬不公的投诉，而通常上升到你这里的都是棘手的案件或者是难缠的主，因为涉及切身利益，薪酬福利面临的冲突要比别的领域更严重。
 
那么应该怎样处理呢？其实各种技巧都是需要的，但更重要的是作为HR的影响力（也可以说是威信、气场、魅力等），而影响力是日积月累形成的。
视野和影响力是HR的通用能力，这两个方面的能力决定了你会一直停留在薪酬福利的水平，还是会成为HRD。
 
薪酬福利成长的四个阶段就介绍到这里。 薪酬福利的四个阶段分别是奠定基础阶段、初步成长阶段、大力发展阶段和卓越领导阶段。薪酬福利的绝大部分常规工作都在前三个阶段解决或正常运转，而到卓越领导阶段大多在于对特例、存在在游戏规则之外的案例的处理，而处理制度和体系规则之外的个案，除了能力，还取决于对人性的洞察力。
 
以上就是本书第八节，薪酬福利成长的四个阶段，恭喜你，职场晋升之路上，又前进了一步。
接下来将为大家解读本书第九节，丹尼森模型。我们下期见。