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本期将为大家解读《组织发展核能》的第四节--人才发展的三大要点计划。本书由中国法制出版社出版。
 
全球化、新型科技以及不断变化的员工期望值使得我们的工作场所经历着持续快速的变化。以职能为划分依据的运营模块界限逐渐模糊，传统的组织架构正在扁平化。几十年前的人才管理与人才发展还是泾渭分明的两个职能，而今天，高层领导们已经日渐发现将其合二为一的价值，也就是把人才管理与人才发展合二为一，才能对员工绩效和组织绩效产生最大的影响。本节内容就为大家详细介绍人才发展的三大要点计划。
 
在介绍人才发展的三大要点计划之前，首先我们来看看人才管理和人才发展分别是什么。
人才管理的主要作用是帮助组织发挥长期优势、为组织持续提供关键人才。
人才发展包括：采用渐进方式实现个人和企业的社会化绩效考核；基于团队的评估、绩效、衡量工具；预测性的分析能力；对行业和业务更深的洞察。
 
了解了人才管理和人才发展之后，接下来我们看人才发展"三大要点计划"：
第一大要点计划是，更加精通数据分析。
大数据分析对企业的成功至关重要。德勤的研究表明："尽管78%的大公司……给HR和人才管理分析的评分为'紧急'或'重要'，这足以使分析能力跻身最迫切趋势的前三名，但这些公司中的45%在评估其HR的分析能力时，所评级别却是'尚未作好准备'。"渐进式人才管理者需要建立组织的分析能力，利用先进、强大的数据分析，不仅能够跟踪、报告与人相关的数据信息，还能为业务领导提供实时的、以数据为中心的人力决策工具（如人力规划、绩效管理和继任计划等）。
 
想象有这样一个商业环境：所有的业务领导者都拥有强大的交互式与预测性数据分析"工具包"来帮助他们作出实时的人力决策。企业领导者可以向他（她）的资深HRBP咨询"在土耳其怎样部署才能降低成本，又可以应对日常任务"，然后点击进入一个成员分布于全球的产品设计社区，然后将下一代的智能APP迭代任务众包出去。再想象这位业务领导者还与他（她）的资深HRBP讨论一个在印度的战略部署需求，只需轻扫几下屏幕就发现了三位潜在的候选负责人（一位在中国、一位在巴西、一位则正在战略合作伙伴那里任职），这些候选人能力很强，并且随时准备承担任务。
 
想象存在这样一个世界：在获取复杂的人才分析数据后，领导者可以立即评估绩效并反馈给他们的团队。试想一下，组织内部的团队能够自动接收含有复杂数据的信息，而这些信息能告知他们按照设定的基准或达标条件，其绩效的评测结果是怎样的。在这种想象的商业环境中，人才管理涉及的各个职能都将发生一系列变化。
 
你可以通过下面的问题来评估企业的数据分析能力。
企业是否具备数据汇总能力；数据分析能否为团队提供战略层面的附加价值；
是否与团队建立了协同的合作方式以确保你拥有提高分析能力的资源；
是否与重要的业务部门、企业、行业或市场数据建立了联系，以帮助你捕捉与业务相关的人力资源分析信息等等。
 
第二大要点计划是，跟上时代发展的敏捷思路。
人才管理者可以通过参考企业其他职能部门的工作来学习更多的数据分析方法，如物流、营销和供应链管理等。类似地，还可以从软件设计和产品开发部门学习设计敏捷、动态的组织结构。
 
"敏捷"已成为能够更快成功释放新产品的最佳实践方式。渐进式的产品开发团队往往会采用"敏捷"的方法构建"工作文化"，这种文化具这么几个特点。
 
员工敬业度高度贴合业务需求；
工作任务可以明显分解成灵活的、相互作用的子单元，也就是流程被细分；
由更小的自治团队担负职责；
以一系列不断更新的预期收益作为责任关注点；
由自上而下的、透明的投资回报业绩来驱动企业财务管理。
 
你可以想象有这样一家企业：它通过评估增长、创新力和产能来判断是否取得成功，个人，无论企业内部或外部，或者在任何层级，都可以基于约定的工作机会、承诺、协议或福利等参与主动的协作，并不断推出工作成果。这样的企业具备自我学习和自我纠错的能力，从而能够明智地根据市场需求自我进化；这样的企业能够让人才和技能穿越边界、无阻碍地流动；这样的企业，它公开欢迎具有自我管理、自我监督和自我赋能的新系统。
 
企业需要新的组织设计方法来应对复杂的市场需求，通过购买、自建或借用必要的能力，在未来的加速变化中实现其价值主张。人才领导者必须了解如何才能设计出天性灵活的动态组织结构，即使依然沿用传统的人力资源实践，如招聘、战略部署和员工敬业管理，也将采用与众不同的全新方式。
 
要设计和实现这种想象中的企业模式，就需要对涉及人才管理的各个功能模块加以改变。你可以采用以下问题清单来评测企业的组织设计方法：
企业的组织模式能否确保在全球范围内实现创新、增长与生产能力；
企业的人力资源职能是否具备战略层面的组织设计能力，不仅了解企业的未来，同时了解在管理、领导力和组织流程等各方面如何推动必要的改革，从而实现灵活的组织设计；
你是否积极探求过其他企业是如何制定战略层面的组织模式的；
企业未来的组织模式能否提高战略层面的运营效率，并鼓励社会效益；
人力资源的领导者对现有的组织结构在"快速响应市场、客户黏度、决策创新回报、员工敬业度"等方面是否提出了挑战。
 
第三大要点计划是，允许规模化的社交学习。
企业需要从关注规模效益转变到关注规模学习。要实现这一转变，"学习战略"应当关注基于规模化的学习模式，而非基于技能培训的学习模式。持续的学习须成为企业文化的内核，而不仅仅是将培训或培养当成一种流程。
 
让我们想象有这样一个社交化社区，其中的销售团队能通过不断试错及来自员工的经验而学习；想象一位零售人员不仅可以利用移动APP来推动产品更新，还可以帮助自己掌握销售技巧；想象一下这名员工在实现销售订单后立刻通过APP获得客户反馈，并长期跟踪进度；想象一下这次交易的数据直接和一个更广泛的专业销售员社区相连，而其他销售员不仅能从这次销售交易中分享知识，还能就此提供建议、指导或培训。
 
企业的人才管理者如果能利用创新的社交学习系统，那么就能变革今天的学习模式。传统的课堂教学和在线学习模式将被替换为正式或非正式的社会化学习社区。先进的社会化技术和交互式APP将允许企业充分利用同行授权、体验式人群学习和游戏化学习等全新的学习方式。社会化结构将使"学习指导"在企业内部产生全新的意义和作用。
 
从事人才管理的专业人士被寄予希望来引领组织向社会化学习转型，使企业获得规模学习的能力，主动拥抱这一变化的企业出将留住关键人才，保证他们具备领导能力。你可以用下面的问题清单来测评企业向规模化、社会化学习转型的准备程度：
你的学习团队是否能面向未来制定学习战略；
你的"学习战略"是否考虑了颠覆性技术环境下所要求的主要技能转型；
是否考虑将机器人和机器学习纳入学习计划；
你的"学习组织"是否具备技术、能力和良好的心态，从传统的"制定公司培训内容或运行公司学习计划"向"策划与设计社会化社区与交互式教学解决方案"转变；
你的"学习组织"是否能积极与企业内部的重要合作伙伴协同，如沟通部门、市场营销、软件专业人士等，来设计和开发新的学习解决方案；
你是否能重新构思与设计激励方案，以奖励那些帮助整个企业执行学习战略的开发者或专业人士。
这就是人才发展的第三大要点计划，允许规模化的社交学习。
 
人才发展的三大要点计划就介绍到这里。回顾本节内容，人才发展的三大要点计划分别是更加精通数据分析、跟上时代发展的敏捷思路以及允许规模化的社交学习，人才发展与人才管理合二为一后，朝着这三个要点计划着力，才能对员工绩效和组织绩效产生最大的影响。
 
以上就是本书第四节，人才发展的三大要点计划，恭喜你，职场晋升之路上，又前进了一步。
接下来将为大家解读本书第五节，人才盘点：创造人才驱动模式。我们下期见。