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会员中心 > 听书 > 组织发展核能> 【03】行动探询:组织的可持续性发展

【03】行动探询:组织的可持续性发展

更新时间 2019-12-16 19:33:20 播放量 19,543 总时长 07:57

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你好,这里是三茅听书频道,用一杯咖啡的时间与你共读好书。
本期将为大家解读《组织发展核能》的第三节--行动探询:组织的可持续性发展。本书由中国法制出版社出版。
 
行动探询是一种全新的、在行动过程中学习领导力的方法。行动探询在有关领导力和组织转型的情景中会增进个人的真诚性、关系的相互性、公司的盈利性,和组织和环境的长期可持续性。本节内容将为大家介绍行动探询的原理以及常见的四种类型的领导力要求。
 
我们从行动探询的原理开始说起。
要想在紧急情况下运用转化型领导力,就要培养在行动中探询的能力,可以通过单环反思、双环反思和三环反思这三个方面的反思来培养在行动中探询的能力:
 
单环反思是针对外部世界表现出的结果的反思,它要求我们改变行为以更高效地实现目标。
 
双环反思是为了提升有效性,对可能需要改变的目标和战略进行反思。
 
三环反思是关于我们要培养一种什么样的持续觉察,这样才能兼容4个经验领域并能检验行动的合理性和真诚性。 
 
通过单环、双环、三环反思,行动探询能提高行动的效率、效果和合理性,同时使个人在内心产生一种真诚感。当行动能同时产生外在的效力和内心的真诚感时,它们就具有深刻的适时性。
 
但很多人或许会感到疑惑,如何用不同的方式练习注意力,以确保自己是在进行行动探询而不仅仅是在思考呢?下面可以跟着我做一个训练:
 
注意力练习所涉及的第一个核心要素是关注。首先要认识到,平常的注意力和觉察非常有限,因为很多在内心发生的事情都没有被觉察到。一些人会惊讶地发现自己甚至都不知道自己内在的心理、情感和生理活动是如此之多。
 
在家或工作时,在可能的情况下,把闹钟或手机设置为每60分钟响一次。在铃声响起的那一刻,花30秒时间关注自己在心理、情感和生理上的感受,包括被铃声引起的任何恼怒情绪;
 
当从一个活动过渡到另一个活动时,通过关注自己对前一个活动的结束和下一个活动开始的感觉是怎样的,将这种过渡状态带入到觉察范围中;
 
每天吃饭和入睡前抽时间进行自我回顾,确定继上一次的回顾后自己最满意的时刻是何时,然后暂停回顾并明确地问自己:“是什么原因令它让我最满意?”同样地,找出自上次回顾后自己最不满意的时刻及原因。回想一下,在这些时刻发生时,你是否觉察到了这些反应。
 
组织方式的行动探询,寻求实现使命、战略、执行和结果这几个领域间清晰度和一致性的提升。单环、双环、三环学习对适时的转变性行动以及在愿景、理论、实践和效果间实现持续的完整性必不可少。
 
组织的任何层级的领导者若要变得完全可靠且能长期担当重任,就必须具备四种不同类型的领导力,且同时要具备传统意义上的有效性,并能够对个人和组织的转变提供支持。我们相信名副其实的领导者一定能够做到以下四点:
 
第一,及时响应外界可能随时发生的意想不到的紧急情况和机遇;
第二,及时进行事务性工作并履行岗位职责,这通常需要1周到3个月的时间;
第三,定义并实施一个重要的战略举措,这通常需要3至5年的时间在战略执行和评估领域进行不间断的协调工作。
第四,厘清组织使命,鼓励组织持续改进,实现对使命、战略、执行和结果之间的协同。这需要7至21年的时间,因为组织成员只会逐步地判定这个进程的价值并主动参与到行动探询的过程当中。
 
与领导能力相关的这四个时间跨度相互渗透并彼此影响,因此长时间的有效管理就要求始终兼顾并平衡这4种领导力。实际上,如果更进一步观察的话,这四种领导力中的每一种都兼具长期和短期特质,在有些情况下,终极使命的成功实现取决于对一次意外机遇的即时响应。
 
对应于不同领导力类型的需求之间的关系可能会相当紧张,因为涉及两种短期领导力的任务更多的是由特定时间下的外在因素决定的,而涉及两种长期领导力的举措则更多的是由内在因素决定的,如果它们同时需要被行使的话。
 
一种极端情况是,如果一位领导者是完全被动地规划时间,那么更紧急、更为外在的需求就会占优势,从而排挤掉持续性的探询和战略举措;另一种极端情况是,如果一位管理者不能在两个较短的时间跨度内有效进行工作,就会被孩子、学生、下属、同僚和上级认为是不切实际的、不可靠的。
 
大多数领导者在处理不同领导力类型间的紧张关系时倾向于选择聚焦一个活动。
知道不停地应对紧急情况的"救火队员"吗?知道埋头于日常性事务、拒绝任何变化的"官僚主义者"吗?知道那些"有远见"、聪明绝顶却又难以与人合作的战略规划者吗?这些夸张描述所代表的方式几乎肯定会加剧各个经验领域间的不协调,并会随着时间的推移降低组织效率。
 
进入任何特定的领导角色时,你都可能会发现在这四种经验领域中存在严重的紧张状态和不协调,这是因为前任可能已经采用了相对片面的领导方式,就像这些夸张的描述一样。
 
如果一位领导者能够积极地、有意识地兼顾并平衡这四种领导力,那么每个时间跨度的需求,将逐渐被用来补充并支持与其他3个时间跨度有关的活动。但显而易见的是,要实现这种兼顾与平衡,最开始就要保持对这四种组织经验领域的觉察,并欣然接受它们。简单来说就是,在持续进行的基础上努力生成三环学习,是真正塑造领导力的秘诀。
 
行动探询:组织的可持续性发展就介绍到这里。在这一节中主要为大家介绍行动探询的原理以及常见的四种类型的领导力要求,行动探询可以通过单环、双环和三环反思来培养,四种类型的领导力都是基于这三环学习的持续生成。
 
以上就是本书第三节,行动探询:组织的可持续性发展,恭喜你,职场晋升之路上,又前进了一步。
接下来将为大家解读本书第四节,人才发展的三大要点计划。我们下期见。

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