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本期将为大家解读《组织发展核能》的第二节--OD支撑公司业务的三个层面。本书由中国法制出版社出版。
 
企业管理者若能够不断系统地思考企业的发展，面对市场变化、行情起伏、时间推移、地域差异时，就仍能推进企业继续向前发展。OD 作为企业发展的“排头兵”，需要经常不断地对组织现状进行调查、分析、判断，这样就可以及时发现薄弱环节、解决存在的问题，从而提高管理水平和应变能力。当下，一些“独角兽”企业，如阿里巴巴、腾讯、京东等非常注重自身的组织发展工作，让其庞大的组织健康、持续地发展。本节内容就为大家介绍OD的含义、支撑公司业务的三个层面以及OD工作者应该做好哪些方面的事。
 
OD可以追溯到20世纪50年代。在当时，传统的工业心理学已经无法完整地解释组织的复杂运作，个体心理学的研究也很难解决组织面临的工业和生产问题。各行各业的管理者向社会心理学者、商学院研究者寻求帮助，以求更好地了解自己的组织，更好地提升组织运营和组织绩效。
这些关于个体和系统的咨询中包含了大量的实践知识，一方面拓宽了大家的视野，帮助大家更了解组织和团队是如何运作的，同时也将当时的理论和实践联系起来，推动了组织的发展。这就是OD诞生的背景。
 
从狭义上来看，OD一般指业务OD，也就是借助系统思考、团体动力、人力资源、心理学等理论及工具，帮助团体厘清业务方向和目标，改善团队关系，激发个体活力，以及提升组织效率，达成业务目标。狭义的OD更多的是围绕着业务发展所做的工作。
 
从广义上来说呢，OD是指伴随组织发展的生命周期，通过一系列的措施改善业务，优化结构，提高能力，推动组织的业务、系统、人才健康发展，完成组织使命。
 
作为OD，需要从不同层面支持公司业务的发展，一般包括愿景梳理与厘清、战略制定与落地、目标设定与推动三个主要层面。
 
首先来看愿景的梳理与厘清。
公司在开始创业的时候，创始人一般会有一个个人梦想，这是背后的精神力量。但是只有将个人愿景转化为团队的共同愿景，才能够激发团队成员的动力，而这一般是通过愿景共创的方式来操作。
 
当高层管理者在谈论某些愿景的时候，他们的态度是怎样的--是同样充满了兴奋感？还是没感觉？如果中层管理者没感觉，觉得离自己很远，那么一线员工就会觉得离自己更远。这个时候就可能需要对这个愿景作出调整和梳理，直到中层管理者也对这个愿景充满兴奋感时，才可以开始下一步。
 
一个企业的高层管理者，要反复地给员工讲，这个企业未来要去哪里、要为社会创造一个什么样的价值，要让大家对这个愿景充满向往，呈现出一种被点燃的状态。
 
当愿景被梳理清楚之后，接下来需要做的就是战略的制定与落地。因为愿景相对来讲比较感性，或者说它是偏向于内驱力的、非量化的；而战略则相对具体，它要考虑市场环境、整个社会的发展趋势、社会的现状等。这里面包含两个重要的动作，一个是战略的生成，另一个是战略的分解。
 
接下来看战略制定与落地。
战略的生成这一步可以通过战略工作坊的方式，帮助一个企业去梳理它的战略；业内也会有一些比较成熟的工具可以借鉴，比如波特五力模型、SWOT分析法、PEST分析模型等。
 
战略生成之后，需要对战略进行分解，可以通过战略分解工作坊的模式去做，以便于业务团队能够达成并执行相关战略。
 
比如，阿里巴巴内部经常采用"晒目标"的方法：在战略被分解之后，大家相互把目标晒出来，晒完目标之后，彼此对照，看看是否能够支撑整个战略的发展。
 
再来看目标设定与推动。
这是更细层面的推动，当目标分解到某个小的团队、某个人，就已经变成一个任务，当然也会有一些量化的指标。有的公司用KPI进行管理，这也是绩效管理的有力动作；有的公司为了达成目标则使用OKR的方式。就像德鲁克在《管理的实践》一书中提到的，"管理者最重要的工作就是管理目标的实现"。
 
以上是OD在业务层面的一些很重要的模块，也是很多OD、HRD须承担的职责。
OD的另一个模块是人才发展，也是很多LD、TD着力比较多的地方。
 
相对来讲，人才发展是一个成熟的领域，我们将在后面的内容中进行详细讲解，这里主要谈三点。
 
第一点是，人才盘点与管理。人才盘点到底"盘"什么？从发展的视角来看，OD主要盘点人才的过去、当下、未来。
 
在过去，公司的人才经历了什么样的过程？在当下，人才又是一个什么样的状态？手里有什么牌？我们还缺什么牌？在未来，基于业务的发展方向和愿景，还需要补充什么样的人才？人才需要具备什么样的胜任力？这些都是需要去盘点的。
 
从层次的视角来看，OD要分别从公司、团队、个体的层面去盘点我们的人才是怎么样的。
从实践的角度来看，如阿里巴巴内部经常提到的是以战养兵，就是在实战过程中来看我们的人才是否能够支撑业务的发展。
 
第二点，领导力培养。当我们通过人才盘点，了解组织的人才结构、人才的胜任水平之后，就可以采取不同的培养手段。
 
很多公司会梳理胜任力模型，这也是OD的常见工作。再究其本质，还是TD的工作。
 
很多公司在做领导力培训时会出现如下一个现象：高层觉得管理者这个也不行、那个也不行。但是，我们需要看本质。高速发展的公司，一般都是业务水平领先于管理水平。不过，因为管理场景的不同，很多公司的管理问题表现的形式并不一样。所以，我们需要先去梳理不同的管理场景、去思考我们需要什么样的管理动作基于不同的管理动作，再去设计不同的培养体系和项目。
 
第三点，培养业务骨干。业务骨干，包括一些高潜力的人员也同样需要发展。在个体层面，可以采用招募、培养、激励、保留，以及个人发展计划的方式。
 
OD工作者究竟应该做好哪些方面的事？OD工作者可以做好以下三个方面的事：
首先是业务文化方面。业务文化主要包含组织文化的梳理与落地，很多公司觉得自己的文化落不了地。因为文化是"长"出来的，不是天上掉下来的，所以公司的高层需要去培养文化的土壤。
随着公司的发展，在不同的阶段，需要对文化进行升级与变革。
 
第二个方面是，组织系统。组织系统包括结构与流程的设计与优化。比如，通常情况下，大家谈的是金字塔结构和矩阵结构。
流程的设计与优化，跟公司的业务、行业、人员都会有很大的关系，这个需要根据公司的业务特征来梳理。
 
第三个方面，组织机制。组织机制包括决策机制、沟通机制、奖惩机制等。不同的公司会有不同的决策与沟通机制，这是不同的企业呈现出来的不同特征。
 
文化、机制和系统三个方面相辅相成，目的是促进业务和人的发展。
在一个组织中，OD是否有话语权，很大程度上取决于他是否能够帮助业务成功、是否能够真正有效地推动业务，话语权是在这个基础上不断沉淀下来的。当然，在这个过程中，OD也能够掌握业务方向，提供更好的人才、提供更高效的组织形式，以推动整个组织朝着使命驱动的方向努力。
 
OD支撑公司业务的三个层面就介绍到这里。本节内容我们从OD的概念说起，接着着重介绍了支撑公司业务的三个层面，分别是愿景梳理与厘清、战略制定与落地、目标设定与推动，最后为OD工作者应该做好哪些方面的事指出了方向和建议。
 
以上就是本书第二节，OD支撑公司业务的三个层面，恭喜你，职场晋升之路上，又前进了一步。
接下来将为大家解读本书第三节，行动探询：组织的可持续性发展。我们下期见。