有效学习，薄览群书。你好，这里是三茅听书频道，用一杯咖啡的时间与你共读好书。本期，我将为大家继续解读组织赋能一书的第九部分，组织发展所面临的“黑天鹅”事件。本书由中国法制出版社出版。
为了适应企业不断发展变化的内外部环境，企业的组织形式也在不断发生着新的变化。全球顶尖的领导者、最优秀的组织都面临着各种未知的变数以及尚未被定义的未来。组织只有适应时代要求，不断自我变革与创新，才能基业常青。而最难的，无疑是对时代发展趋势的判断。今天，我们就来谈谈组织发展所面临几个“黑天鹅”事件“。
黑天鹅事件是指非常难以预测，且不寻常的事件，通常会引起市场连锁负面反应甚至颠覆。一向以稳定作为核心命题的组织管理，也频频遭遇“黑天鹅”。面对错综复杂、动荡不定的外部环境，金字塔层级的组织正在崩塌；复杂的企业组织正逐渐变得简单；机械的组织正逐渐变得有机；僵硬的组织正逐渐变得灵活。
那么组织发展中存在哪些不确定因素有可能会诱发黑天鹅事件呢？以下几个方面可以帮助我们窥一斑而知全豹
第一个方面，认知盈余加剧组织文化模糊性
一个受过教育或有特殊技能的人，能够利用工作之余的自由时间产生不弱于工作时间的价值，这种能量与效应称之为认知盈余。对于企业文化建设来说，这也是最难建设的一个方面，当用一种主流文化进行宣贯时候，认知盈余往往会产生与之相悖的个体价值观。正是因为人们对未知领域的无限渴望，知道得越多，反而发现自己知道的越少。企业文化因此变得越来越模糊，越来越不好评估。将具体原因展开来说，首先是因为未来组织带着一种网络机制，文化带着个人属性，网络机制实质上是由若干独立组织构成的一个成员不断变动的组织系统。因此，个人特征融入到组织文化中，文化具有多元的特性。在人员、结构、功能、成本上不是“1+1”的效应，是一种融合、粘合的状态。其次是因为领导权威和组织使命感正在下降，传统组织中，领导是最大的职责。如果领导不在，将出现群龙无首、甚至低效状态，组织也趋近解散。随着组织规模的扩大，领导的管理幅度也望尘莫及，组织越来走向失控。流程、制度、规章让组织更加僵化，竞争力变弱。只有最适应内部业务发展和外部环境的组织模式才得到尊重，也才能带领组织走向创新和发展。最后是因为愿景只是停留在官网上，愿景激励呈现结构性缺失
公司高层经常会对客户和员工描述公司的愿景，很多企业还让背诵愿景。但是，员工私底下都觉夸夸其谈，愿景虽然美好，就是只停留在官网上、文化手册里。这种情况产生的原因是，在大多数时间里，高管只是空谈，只是口头上讲愿景，而没有把公司的战略、组织的行为、激励手段和公司的愿景关联起来。这样员工是感受不到做的事情与愿景是有关系的。所以，他们就会觉得管理者只是在画饼充饥、望梅止渴。另外，也有可能是因为公司的业务并没有朝着期待的方向发展，管理者也没有用一个个小的里程碑来庆祝团队取得的进步。
接下来，咱们来了解一下可能出现黑天鹅事件的第二个方面，组织绩效的无法量化：组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及盈利情况。一个组织评价组织绩效是很容易的。但是组织与组织间的对比，就显得非常困难。究其原因，首先是因为企业一方面强调量化，另一方面又无法量化
精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要尽职。但是过度精细化管理就会导致责任和义务混淆不清，组织间过度计较业绩核算、关注分蛋糕而不是做大蛋糕。关注客户响应、团队协同，但是又无法去量化，这些给组织带来了较大的不确定性。其次是因为考核激励过于短期化，忽略长效激励：过短时间的考核会增加绩效结果泡沫，使考核失去其原本的意义。另外还会使考核的内容失去意义，使之前工作变成无用功。对于组织发展来说，短期指标不具有参考性，长效激励又成为空中楼阁，组织在眼前，却又无法呈现。最后一个原因是业务特性错配，考核指标失真，传统产业过于强化增长速度的考核，但这与产业发展平缓阶段需要精耕细作的管理诉求不相匹配。既定业务与新型业务在组织绩效管理这里保持一致，就会让大多数的指标来源于指标库，而非业务实际。
第三个可能出现黑天鹅事件的方面是成为发展障碍的组织领导力
组织内部效益的良好程度是由管理的严格水准所掌控的，作为一名合格的管理团队，必须同时兼顾组织内部的改革与创新，不能局限在固有的模式当中，一味死板将会导致组织无法适应时局的转变。现如今管理者们需要注意以下几点。
一是高层斗争依然是企业发展的掣肘，在公司里，适当的竞争会令公司效率更高，但领导过于注重自己的权利，搞派系斗争反而会令公司人心惶惶。高层斗争对组织发展的破坏很大，对战略实施和决策机制都有较大的影响，也增加了组织发展的不确定性。
二是高层的“人才蓄水池”变成“人才流沙河”，高层流动频繁，对组织发展影响也很大。但凡有变革和创新的地方，就会有阻力和挑战。一个咨询公司报告表示，70%的组织变革失败都与高管有关。变革失败也伴随着大量的人事变动，从高管继任计划到大量高管离职，增加的组织不确定性也是非常大的。
三是高管的团队合力千差万别，团队领导力是指担任团队或其他群体的领导者角色的意图，通常与团队合作结合，具有指挥、负责管理、远见、群体管理和激发、真心关切部属等管理行为。组织管理离不开学习，只有不断学习，才能够合理适应内外部业务环境的转变；对于群体而言，应当注重提升决断和洞察力，增强经营水准。同时，为了适应发展需求，还需加强新业务开拓能力。
不是所有的人才都适应新组织，这是可能发生黑天鹅事件的第四个方面。
现如今企业在人才方面具有诸多困扰，例如，专业水平不足，结构不合理以及活跃较差等。具体说来，这些困扰产生的原因可以总结为以下三个方面。首先是人才内外同周边流动机制不顺，队伍活力较差，在团队机制当中，一部分冗余人员得不到高效的疏导和转换，这会使部门资源调整失误；而员工退出机制欠缺合理和多元化的调整，又使得员工群体工作缺乏主动性，队伍活力较差。其次一个原因是专业通道有着天花板效应，对队伍专业能力有着不利影响
组织的专业发展渠道仍未建立，在员工当中缺乏专业领军人物，导致公司发展以及业务方面的匹配程度较差。最后一个原因则是人才队伍结构缺乏体系调整：
由于数字化的展开，商业需求和商业模式以及商业竞争都有了新的变动。现有的团队在知识技能方面结构较为单一，人才结构急需升级转化，避免以往的优质人力资本成为现在公司消耗上的沉重负担。
找不到一种组织形态可以与业务发展速度匹配，这是有可能发生黑天鹅事件的最后一个方面，组织结构的调整，应当立足于业务结构转变以及企业发展的基础。但由于业务发展快速的企业很多，组织发展快速的企业却凤毛麟角，这就可能会出现企业组织结构与业务转变不匹配的情况，使公司战略无法达成，通常出现的情形有三种，一是新业务挑战常态化，成熟业务却组织僵化，组织设置一味追求标准，上下匹配，使得组织形态无法满足现有的业务发展，对于效率的提升主要由人均指标达成所提供，欠缺一定的机制来合理安排业务资源，使冗余资源嫁接到新业务。二是过度管控成长业务与新发展业务，组织探索缓慢，审批程序需要诸多流程和管控，这使得组织调整无法适应新业务，进而导致效率低下。组织发展缓慢，未来组织的探索工作投入就会少。三是组织运营更关注成本，忽略发展，公司层级较多，运作关系较乱，导致组织运作流程厚重烦琐，诸多管控很大程度上抑制了基层人员的主观能动性和创新积极意识，无法搭建良好的工作信任氛围。
好了，以上就是组织赋能一书的第九部分，这一部分对组织中能够诱发黑天鹅事件的几个方面进行了讲解，大家听完应该都能意识到，未来的组织会打破等级层级，割裂现有业务单元，消除组织内部外的隔阂，并且变得更无边界化。这就要求咱们各位HR在工作中需要格外注意本节内容所讲解的五个方面，对其中的不确定因素进行适度的风险考量，但是究竟未来组织是什么样子的，无人能画得出来。可以幻想，但无法具体描绘，这就是组织发展的最大的黑天鹅，充满不确定性，却也有着可设计性。接下来的分享是组织赋能一书的最后一个部分，探索组织发展的未来，我们下期见。