有效学习，薄览群书。你好，这里是三茅听书频道，用一杯咖啡的时间与你共读好书。本期，我将为大家继续解读组织赋能一书的第八部分，组织再造赋能平安银行。本书由中国法制出版社出版。我们继续以知名企业为案例，来了解组织再造究竟是如何成功为平安银行赋能的，讲解将分为再造的策略及再造风险的克服这两个模块进行，
目前，中国经济发展进入“新常态”，原有的竞争格局正在被打破。商业银行的盈利能力将不再仅仅依赖于市场营销，为了保持市场地位和竞争优势，银行的内部管理逐步转向精细化发展方式，在当下彰显了更重要的地位。
企业的运行以组织体系为基本条件，组织体系直接影响企业的规模和盈利能力，也是企业成功转型的前提。因此，优化组织体系已成为银行转型的重要基础，是提升银行内部协同效应和核心竞争力的关键因素。
在商业银行的转型浪潮中，平安银行的组织转型成为具有代表性的案例。
平安银行的组织再造在一开始便对组织架构进行调整。调整的原则更致力于扁平化、去行政化。
整合精简是平安银行组织再造的大原则，这个原则下的具体调整涉及以下六个方面，
一是总行的许多部门被撤回或重新整合。调整后，平安银行总行一级部门从之前的42个减少到30个。
二是总行结构从以前的垂直条线管理调整为四大主线式管理，分别是大公司、大零售、大内部控和大型行政。
主线一，大公司条线下设有三大板块：分别是公司、资金和特殊资产管理。
主线二，大零售条线下则设有零售和运营两个板块，与其他商业银行的区别在于，平安银行将运营归在大零售板块下面。
主线三，大内控条线包括风险管理和内部控制两个模块，法律合规部和内部稽核部归在内控条线。
最后，后台的财务、人力、IT､后勤则在大行政板块中统一规划。
从上述调整，我们可以总结出平安银行组织再造的三大特点
特点一是效率，指的是扁平化和去行政化，平安银行调整架构后，扁平化趋势明显，这有利于提升管理效率。消除行政化也是这次结构改革的重点，行政类一级部门从12个减少到7个，内勤人员进一步压缩。后备部门IT､人力､行政和后勤统一到大内控板块。
特点二是转型：零售业务在组织再造中得到重视。平安银行有30%的对公客户经理，逐步向零售业务分流、转型。
特点三是减法方面：指的是部分内部亏损业务部门将被撤除，这是业务部门改革的一个趋势。
我们在之前的内容中说过，组织再造除了策略，其再造过程中带来的风险也是不容小觑的，平安的风险克服来自以下四个基因
一是平安创新文化之灵魂
为什么平安那么大的集团能够始终不断创新？
平安的员工也是进出频繁，是什么能保证平安的人能够持续前进？答案是平安文化保证了创新基因的不断传播。企业做的这种规模，其实就是文化管理了，几百人的时候可以是制度规章等行为要求，一旦过万人的时候，思维、价值观、文化管理都彰显得尤为重要。
平安银行CEO马明哲曾经说过，一个组织和一个公司的核心竞争力，归根结底是文化的竞争力。平安提倡二流的战略和一流的执行能力；制度不是写在文件中，而是建立在流程中。
在人才晋升和内部平衡竞争方面，平安则建立了以业绩考核为导向的指标，虽然竞争激烈，但规则是透明的。此外，平安还信奉“将知识转化为价值”，为每位员工提供相应的培训课程，并为员工的学习花费了大量资金。
最后，平安企业文化的四大责任分别是股东、员工、客户和社会四者兼顾。马明哲认为：最大化个人价值是每个人追求的目标，个人价值体现在公司价值最大化的过程中，实现员工个人价值所激发的激情和潜力是公司价值增长的无限力量。没有成千上万的平安人的奉献，平安就无法拥有今天的荣耀。
制度、创新、竞争、责任，这些要素构成了平安文化的骨髓，创造了平安人的独特气质。
克服风险的第二个基因则是其人才招揽之魄力
重金聘请念经的外来和尚是平安的特征之一。相对的，平安的快速发展也充分证明了外来的“和尚”的确会念经。平安已经聘请了数百名外国管理人才，并且大多做到了兼容并蓄、各展才华。平安能做到这一点的秘诀在于能真正意识到聘请外脑的重要性。当这些外脑为平安创造巨大价值时，员工们自然不再眼红外脑与国际接轨的高薪。
马明哲坦言称：正是外籍员工把平安带向国际水准，并帮助我们赢得了宝贵时间，本土员工也获得了非常难得的学习和锻炼机会。
平安银行组织再造风险克服的第三个基因就是其危机处理之诚信，回顾平安过去30年的发展历程，作为第一家推出投连险的公司，在2001年，平安的投连险已占新单保费的50％。当大家认为这是一种成功模式的时候，投连险的投诉案件很快蔓延到全国各地，媒体的负面报道也层出不穷，马明哲成立专案小组，耗资8亿元，并由其本人带领团队回访百万投连险客户，才最终平息此次风波。之后，马明哲在内部会议上发表了题为《百年老店诚信为基》的演讲，其中这样说：“从更深层次的角度来看，这个问题的答案很简单，就是‘诚信’二字。我们一直没有能够始终如一地坚持诚信最大的原则。”
最后一个克服风险的基因是关于平安的战略前瞻之先机
平安发展过程中成功地避免了那些不规范、不专业、急功近利的小企业的问题，同时还避免了官僚和保守的大企业的问题。平安集团在多年的发展过程中，将金融业务融入“医、食、住、行、玩”的生活场景中，互联网金融模式的创新取得了显著的进步，根据平安集团2017年年报显示，平安银行APP月活客户数达1482万，处于股份制商业银行的最前沿；平安好医生则运营着全国规模最大的互联网医疗平台，为超过1.9亿用户提供健康管理服务。此外，在移动互联网方面，平安互联网世界的连接平台的“任意门”已经被嵌入到最常用的平安APP中，同时提供了更多的插件，涵盖了生活应用场景，超过1400万用户通过选择“任意门”，在丰富的金融和生活环境中享受一站式服务。至此，平安再次证明了市场领导者的魅力。
以上就是组织赋能一书的第八部分，以平安银行为案例，通过其再造的原则， 特点，风险克服的基因等方面，了解组织再造是如何赋能于企业。希望大家在听完本节的内容，能够衔接上之前讲过的组织架构调整，干预策略实践及再造风险克服等知识点，做到融会贯通，理论实践都掌握。接下来的分享是组织赋能一书的九部分，组织发展的黑天鹅事件，我们下期见。