有效学习，薄览群书。你好，这里是三茅听书频道，用一杯咖啡的时间与你共读好书。本期，我将为大家继续解读组织赋能一书的第五部分，组织干预策略实践——戴尔的扁平化实践。本书由中国法制出版社出版。短时间迅速崛起的互联网企业已经对传统竞争构成颠覆之势，快速响应、迭代更新、激活组织已经成为传统企业变革的方向。随之而来的组织发展也开始贴近互联网思维，网状结构、扁平化、平台组织和项目制等迅速成为热词。今天我们就通过分析美国戴尔公司的扁平化实践，探究其可借鉴之处。
美国的戴尔公司在竞争严峻的电脑领域，靠扁平化的企业运行结构，形成差异化的竞争优势，领先于同行业。其核心的经营思维是，以客户为导向，按照客户的需求定制计算机，并直接送到客户手上。这种以客户为中心、缩短产品上市时间的敏捷组织，让戴尔在行业内异军突起。
戴尔扁平化的组织模式赋能其整个队伍快速、敏捷的反应速度，有效地缩短业务反应线，积极响应市场需求，提升客户满意度。所以戴尔可以在行业内取得巨大成功与其四层次的扁平化组织管理模式有关，整个戴尔公司在总裁下只设有四个事业部，分为大客户部、重要客户部、小型企业及家庭用户部，这四个事业部都是针对客户的特点设置，并且组织架构只有公司总裁、各事业部、执行部门、基层员工这四个层次。
戴尔的制胜之处，在于其打破了传统的渠道模式，创造了“直销模式”，成为网络营销模式的先驱。这个模式简单来说就是消费者通过电子商务网站订货，戴尔公司按照消费者的需求，个性化的定制产品，并通过第三方物流直接送货上门。这种模式客户可以很容易地把自己的需求传递给企业，也可以很容易地从销售人员处获取企业产品的信息。
戴尔之所以选择这种直销模式，一是它能够满足客户的个性化需求，以需定产，使客户根据自己情况选择所需产品的愿望成真。因其上游的厂商与戴尔共享数据库，共享需求信息，无论是企业用户还是个人用户，均能得到所需产品。二是可以提高戴尔面对一线市场的反应速度。直销模式缩短了作业时间和流程，加之现代化的配送体系，使商品能快速到达客户手中。三是商品价格相对较低，减少了销售渠道的中间环节，和第三方物流节约流通成本，从而有效降低了商品成本。关于这个直销模式，我在文中放了示意图，大家可以参考。

任何事情都不能急于求成，包括实现扁平化变革。很多企业的组织转型是通过小范围试点，历经长久的发展，直至最终成型。但大多数企业不能照搬国外跨国公司的经验，而应该应该在树立“用户思维、市场思维、快速响应思维”的前提下，认识到扁平化的最终目的和核心，构建适合自身发展的组织形式。
首先，管理者要先转变观念，接受扁平化思维，并通过宣导、自身行动来影响各层级员工的价值观念。在推行组织变革的过程中，因管理层级将逐步减少，必定波及不少人的利益，会遇到诸多阻拦和挑战，管理者需采取措施应对这些困难，通过方案宣导和职业规划机遇解读，争取员工最大程度的支持。
其次要建立相匹配的新型激励机制
不同的组织结构有与之匹配的薪酬模式，传统的科层等级组织下，比较突出职位的重要性，决定薪酬高低的主要因素还是职位。而扁平化的组织通常会采用宽带薪酬模式，各岗位序列具有同等的薪酬发展通道，尤其鼓励为能力和业绩付酬，不会存在组织结构与薪酬模式相抵触的问题。当然，因技能和业绩因素的强化，要求技能评价机制也就是任职资格和绩效考评机制要科学健全。
最后要增强信息技术功能对组织管理的辅助功能
扁平化、分散化的组织形式有利于企业内部的全方位沟通。然而，在沟通手段落后、技术支持不足的情况下，仅仅通过降低层级和分权，很难使扁平化的组织成长为一种合理有效的组织形式，沟通和协调的高成本一直是扁平组织所面临的困难之一。因此，企业必须积极引进先进的信息技术，重视信息技术在企业中的应用，从而缩短组织沟通的时间。
以上就是组织赋能一书的第五部分，现在咱们照旧对讲解的内容稍作总结，我们在本节根据戴尔公司的扁平化实践，总结了几点注意事项，特别提出对于国外公司的经验不可照搬，要结合组织变革的目的及核心，构建适合自身发展的组织形式。希望大家在听完本节的内容，可以正确理解组织干预策略在组织变革中的具体应用，开拓思维。接下来的分享是组织赋能一书的第六部分，我们下期见。