有效学习，薄览群书。你好，这里是三茅听书频道，用一杯咖啡的时间与你共读好书。本期，我将为大家继续解读组织赋能一书的第四部分，组织发展的干预策略。在前几期的内容中，我不止一次的提过，OD是一种管理干预行为，在下面的内容中，我将为大家介绍流程干预和授权干预这两种干预策略。本书由中国法制出版社出版。
在传统的以职能为中心的管理模式中，过程隐藏在膨胀的组织结构背后。由于部门间沟通障碍严重、流程操作复杂、导致出现效率低下的情况。而在OD思维中，为了解决这些问题，必须对业务流程进行重整，从本质上反思业务流程，彻底重新设计业务流程，以便在质量、成本、速度、服务上取得突破性的改变。流程干预的必要性，体现在这四个方面：
首先，流程干预的目的是提高组织运作效率，打破部门间壁垒，增强横向协作；
其次，流程干预还能使得管理层能够有效地监督和控制企业的整体运作，确保公司策略得以有效的执行，从而支撑战略的实现。
不仅如此，流程干预还能够增强业务流程的可靠性，降低成本，提高顾客满意度；
最后，流程干预可以提高员工士气，减少官僚作风，更好地进行控制财务。
再来说说实践流程干预的几个方式
一，取消所有不必要的工作环节和内容
有必要取消的工作，自然不必再花时间研究如何改进。某项审批、某道手续，先要研究是否可以取消，这是改善工作程序、提高工作效率的最高原则。
方式二，合并必要的工作
如工作环节不能取消，可进而研究能否合并。为了做好一项工作，自然要有分工和合作。如果不是为了提高工作效率或者合理分配工作量而进行的分工，就需要合并。有时为了提高效率、简化工作甚至不必过多地考虑专业分工，而且特别需要考虑保持满负荷工作。
方式三，程序的合理重排
经过上述的取消和合并以后，还要将所有程序按照合理的逻辑重排顺序，或者在改变其他要素顺序后，重新安排工作顺序和步骤，在这一过程中还可进一步发现可以取消和合并的内容，使作业更有条理，工作效率更高。
方式四，重新设计新流程，如果决定采用重新设计的方法优化流程，可按以下步骤进行。
第一步要充分理解现有流程，以避免新设计中出现类似的问题。
第二步则是集思广益，奇思妙想，提出新思路。
第三步是将思路转变成流程设计。对新提出来的流程思路的细节进行探讨。不以现有流程设计为基础，坚持“全新设计”的立场，反复迭代，多次检讨，深入一定细节的考虑，瞄准目标，设计出新的流程。
第四步是在新流程设计出来之后，应该通过模拟它在现实中的运行对设计进行检验。流程图是一个描述新流程的理想手段，检验前应画出流程图。
可以说，流程干预是以梳理做事的思路和脉络为目标，而授权干预则是以释放个体潜力为目标。
说到授权干预，就不能不提到员工授权这一概念，现在，很多的公司对员工关怀度越来越高。企业管理者意识到授权给员工利于企业的经营管理，可促进企业的长远走向。所谓员工授权，其实就是赋予员工和工作团队成员权力来为他们的工作作出决策，并对他们决策的后果承担责任，以解决问题。
员工授权是试图将组织的文化模式改变为员工共享愿景和目标的一种文化模式，目的是使员工的意愿和愿景与组织达成一致。员工的主人翁意识促发他们对组织给予关注、产生兴趣及赋予承诺及责任。其关键是这种授权必须是真实的。当管理者仅仅告知员工他们拥有某种权威和责任，但不允许他们做出实际决策并付诸实施时，这并不是授权。
进行员工授权计划的组织需要目标：授权不是万能的，并非能够治愈组织所有的顽疾。员工授权更可能连同其他干预技巧被用于组织发展计划之中。
研究发现，授权在很大程度上受组织所在的环境影响。在授权超越工作设计特点的影响方面，组织的支持和以团队为基础的组织人力资源实践都显示出显著的正面作用。这些发现与作为干预技术整合的组织发展是一致的，并且任何一种组织发展干预并不能构成一个组织发展计划。
在许多组织，不管是大型的或小型的、营利或非营利的、国内或国外的，员工授权都已成为组织变革和发展计划中的一个基本要素。
下面，我们来进一步探讨如何才能避免授权引发的一系列问题而又做到有效授权。一般说来，授权包括两个方面的内容，一是分派内容，二是授予权利。
充分了解授权的特点有助于管理者对授权行为的进一步放开，也有助于管理者在授权时更好地掌握授权尺度。授权的特点有以下几个方面。
一是授收自如。所有的授予出去的权力都可以随时收回，授予者不会永久性地丧失自己的权力。二是授权具有范围。授权是直接上级将权力临时授予直接下属的一种行为，它暗含了授权的范围及不可逾越性。三是责任自负。权力授予不等于将该项目最终后果的责任也转嫁出去，管理者应当对项目完成结果负一定的责任，但是这一特点也导致了上级经常对被授权者产生不信任，事事过问，甚至宁愿自己辛苦点完成也不愿将权力授予下属。在中小企业的营销中经常出现这样的困境，其实导致这样的结局可能因为这些领导者害怕业绩上不去，没有适当授权的结果。灵活性是授权的第四个特点，其大小、范围、期限也须根据实际项目做不同的规定，同时也需要根据各个人的能力灵活分配。
为了使授权行为达到良好的效果，在授权的过程中，应当注意以下几个方面的问题。一，琐碎小事让下级负责。管理者授予下属的权力一定要是实权，且必须具有重要性。二，授予权限不当。权力的授予必须有一个度的范围，权力超过了这个度，会造成工作中的瞎指挥现象。权力如果没有达到这个度，那又等于没有被授予。三、权力随意收回。切忌由于考虑不周，随意收回权力，这是授权中必须非常谨慎处理的问题之一。四、权限界定不清。一个工作任务和目标都不明确的授权，也就失去了存在的意义。
当然，要成功运用好授权干预的技巧，除了了解授权的内容、特点及注意事项，还必须有良好的监督反馈机制。
建立有效的授权管理方法建立有效的管理办法可以分为事前跟事后。常言道：“养兵千日，用兵一时。”养兵并非随便地养，兵必须在平时得到锻炼，到用时方能显出威力。授权的事前准备也是同样的道理，事前培训准备是授权的基础，通过事前的培训可以大大减轻事后的监督力度，但是纵然有完备的事前培训准备，事后监督也是必需的，事后的监督机制应该包括及时的进度汇报、合理的奖惩制度、快速的反馈机制、事故的防范措施这四个要点。
授权是管理学的一个重要点，是企业管理者都必须学习和掌握的技能。只有通过授权分析，才能理解授权的内容和特点，克服心理障碍，充分发挥授权的作用。有效的授权监督同样有赖于事前事后的准备。我们希望更多的管理者能够运用授权职能，开展工作。
以上就是组织赋能一书的第四部分，在这部分，我们对两种组织干预策略进行了讲解，不仅从必要性和实施途径对流程干预进行了解读，也对授权干预的内容、特点，注意事项及管理办法进行了阐述。干预是组织发展的一个重要部分，是OD从业者与企业管理者都必须掌握的技能。希望大家在以后的工作中能够运用这些策略开展工作。接下来的分享是组织赋能一书的第五部分，关于组织干预的策略实践，我们下期见。