有效学习，薄览群书。你好，这里是三茅听书频道，用一杯咖啡的时间与你共读好书。本期，我将为大家继续解读组织赋能一书的第三部分，OD的专业知识和技能。本书由中国法制出版社出版。
OD是一个复杂的领域，涵盖广泛的领域，包括心理学、社会学、人类学、群体动力学，组织行为，管理和系统理论。与此对应，OD从业者有不同的背景和经验，但是作为顾问，仍然需要了解OD这一职位的基本能力要求，这也是本节将为大家讲解的主要内容，我将分别从OD的专业能力、职业技能及价值创造这三个部分为大家诠释什么样的能力能够作为OD从业者持续发展的起点，从而在OD咨询领域取得持续进步。
组织发展在实践中经常需要多次干预，不同层面的干预需要不同的专业能力，因此专业的OD从业者应该接受几种不同技术的培训，以便为各种情况做好准备。
由于OD可以影响不同层次的组织，干预措施也应该针对各个层次，具体取决于干预的分析和预期结果。
不同层次的干预需要不同的能力，一般个体层面的干预需要具备基础能力包括：组织行为的知识，如文化、伦理、心理学和领导力，个人心理学等。
而团队层面、组织层面和国际层面的干预，则需要具备组织理论与设计的能力，包括研究方法和业务功能等知识；还需要具备包括管理咨询，流程咨询，发展客户及评估组织变化等技能在内的专业能力。
大家注意，文中在此处附有一张表格，表里简单举例了各个层次干预以及他们相对应需要的专业能力，大家可以到文稿中截图保存，方便日常工作学习中参考。

在了解了OD的专业能力后，我们再来看看OD职业技能的七要素，几年前，有管理学家提出过组织发展专业人员的胜任力模型，列出了7个基本的知识能力领域：组织行为学、个体心理学、群体动力学、管理和组织理论、研究方法、比较文化观点以及业务知识，同时提出了以下7个核心技能：
一是战略及经营管理的能力：具体来说，OD从业者要熟悉战略管理的基本思路，对战略管理工具和模型有一定的认识和了解；在与公司业务链负责人探讨业务时，能快速地识别和总结业务模式，较为系统地收集与业务匹配的背景信息，识别业务关键要素，深入理解业务战略，为后续的干预打下坚实基础。
二是业务链运营专业的能力：这要求OD从业者对公司业务链的专业概念有一定的了解，知道该业务链领域的主要参与角色和运营模式，了解该专业领域的发展阶段和趋势、研究课题和热点，和业务部门沟通时，能够尽快融入谈话。
核心技能之三是组织诊断及变革的能力：这项技能要求OD从业者掌握并熟练使用效率诊断、组织变革的管理工具，知道各类工具的异同和不足之处，能够根据业务实际情况，制订效率诊断、改进和变革实施的方案。
核心技能之四是项目管理及实施的能力：这包括设计、规划项目的能力，以及根据项目主体计划，一步一步落实推进的能力。大多数的组织发展工作，还是以项目的形式承载，所以项目管理和实施能力，对于组织发展工作的最终交付，自然是必需的。
系统思维作为第五个核心技能，它要求OD从业者在考虑问题和分析问题时，能够看到事物的整体以及各组成部分的内在关联，避免“头痛医头、脚痛医脚”；同时，在设计具体项目时，知道从哪个角度或者哪个局部切入。
核心技能之六则是快速学习的能力：通过前面几期的讲解，我们都知道组织发展涉及的领域很广，这就要求OD从业人员需要在短时间内快速了解不同领域的发展特点和工作套路，也就是快速学习的能力。
最后的核心技能是关于跨部门沟通与协调：OD位于人力资源的顶层设计模块。这个位置就决定了组织发展需要和业务链的不同单元打交道，在这个过程中要把握不同部门间的特点、平衡不同部门间的利益、加强不同部门间的协作，这些都要求OD从业人员具备良好的跨部门沟通和协调能力。
能力提升，尤其综合能力的提升关键在于大量的知识积累和实践中的反复训练，因此，要想成为一个合格的OD，就要做好积累和实践，积累就是通过大量的学习，积累各方面知识，加强学习是提高个人观察、记忆、思维、想象能力的重要手段。一个人的能力水平如何，来源于所掌握知识的多寡。史鉴使人明智，诗歌使人巧慧，逻辑与修辞使人善辩。所以，只有广览群书，博采众长，才能不断增加知识，拓宽自己的视野，成为OD所需要的复合型人才。
再说说实践，OD从业者在掌握大量知识的基础上，要在企业实践中反复运用才能将书本上的知识变成自己在实践中的真正本领，同时在项目实践中培养自己的组织能力。
OD从业者，就像企业内部的顾问，既是公司的关键成员，又刻意保持与其他部门的距离。这样做可以对公司整个系统和人员有着冷静和客观的思考。必要时，他们会整合所有可能的资源，突破几乎所有的界限，开展组织变革，对公司的运作系统和人员的管理体系产生深远影响。
一般而言，要充分发挥OD的作用，需要从跨越部门功能的界限、融合现在与未来、概念与工具结合这三个重点予以关注。首先，跨越部门功能的界限要如何理解呢？
我们从一个现象说起，很多部门至今仍在刻意强调着自己部门的重要性，比如销售部坚持自己是公司的命脉，希望享受政策的独立性、占有充裕的资源；财务部强调控制数字的力量；市场部津津乐道于品牌运作和促销活动；人力资源部尽管被大量的行政工作所拖累，仍借“人是公司最重要的资源”的口号和层出不穷的管理术语，略显苍白地召唤着大家的注意力，然而，这些部门都忽略掉一个这样的事实——所有大的变革，都不是一个部门能够单独完成并取得成功的。如果偏安于一隅，组织将很难应对外部环境的快速变化。
那么，由谁可以引领组织变革、管理变革及系统变革的重任呢？当人们把视线投向OD身上的时候发现，虽然OD本身并不能产生变革，但将组织发展引入自己的组织以后，它却是连接所有这些变革力量的中枢纽带，牵动着各个部门朝一个方向变革。
OD要真正做到突破部门之间的障碍，并不容易，一个最简单的测试方法就是：OD是否出现在跨部门的会议上，OD的话题是否被列在会议日程上；在会上，从事组织发展的人员能否清晰地理解业务流程，提出独特而综合的观点并被各部门所接受。
现在来说说发挥OD作用需要关注的第二个重点，融合现在与未来要如何解读呢？
一般来说，早在下一个年度计划开始前的三四个月，企业就投入大量的精力制订明年的行动计划，新的区域、产品、促销、成本控制方案等，然后是演讲、通报、审批……最后才会尘埃落定。
在这个一切显得忙而不乱的程序中，HR最常见的角色有两种：一种是HR在得到其他部门的计划后才开始制订自己的计划，如招聘计划，培训计划；另一种稍好一些，HR能够与其他部门一起举行会议，参与所有制订计划的决策过程。
上面的程序听起来一切正常，但这离OD的做法还差一步。原因在于：尽管市场运作可以一个月、一个月地完成，但人员很少会按照一个月、一个月的节奏发展；而且从组织改变到看到明显的市场效果，其间还有一定的时间，如果像做年度计划一样地做OD计划，那就太晚了。
因此，在实际操作上，理想的组织发展需要做到以下两点：第一，准确地评估企业目前状况，为企业目前的能力定下基调。第二，预测企业在两年至三年后的运作是积极的还是保守的，做到心中有数，然后据此制订组织发展计划，如部门架构的重组、能力模式的建立、关键位置的配置等。
发挥OD作用需要关注的最后一个重点，是概念与工具的结合
在系统推广或是在提及某个OD的概念之前，都要准备好程序与技巧的结合。其中的环节包括：明确的概念——工具、程序及操作方法——然后进行沟通——最后进行跟进及制度化。这是一个正确的推广程序。反之，如果从制度的层面直接向下推广肯定会适得其反。
VUCA时代下，如何把握时代的脉搏，如何提升组织系统的整体有效性和组织适应环境变化的能力，如何推动组织转型变革、快速响应市场及客户的需求，如何支撑业务战略生成与落地……企业面临着上述种种前所未有的压力和挑战。
这种环境下，OD开始进入企业管理者的视野，也为HR在企业内部创造更大的价值提供了一个非常好的视角和方向。未来5到10年，OD的概念会被越来越多的企业和专业人士所知，OD也会成为企业中不可缺少的岗位。
好了，以上就是组织赋能一书的第三部分，我们来梳理一下本期的知识点，首先我们分享了OD从业者的七大核心技能；以及充分发挥OD作用的三个重点。希望大家在听完本节的内容，能够结合自身情况，有的放矢的加强优势，弥补缺点，在OD领域取得进步。接下来的分享是组织赋能一书的第四部分，我们下期见。