有效学习，薄览群书。你好，这里是三茅听书频道，用一杯咖啡的时间与你共读好书。中国这十年间，新兴产业井喷式诞生，电商、网约车、在线外卖、自媒体、短视频，都实现了从零到一的发展，这些改变无疑在影响着现代商业和未来世界的格局。本期就为大家带来《组织赋能》的第一部分，本书由中国法制出版社出版。
当下，社会发展已从互联网时代进入智能时代；未来，万物互联，人机共生。当经济发展遇上战略机遇期、全球化演进速度加快、人工智能热浪来袭，作为企业，需要在新时代找到符合自身经营管理发展的组织形态。诚然，每个企业所处的环境和其特点千差万别，但在组织转型上的痛点及变革原则还是存有相似之处。企业若能做到应变有方，就能先人一步把握转型契机，成就新的辉煌。那么人工智能时代，企业的组织转型具体关键点有哪些呢？
首先，第一个关键要素是进行团队网络重组，形成“交响团式”最高管理层
为应对当今不断变化的商业环境和跨领域的挑战，公司高层领导必须共同行事。我们将这种协作式的、基于团队的高级管理人员模式称为“交响团式”最高管理层。这种模式整合了多种元素：战略好比乐谱；首席执行官好比乐队指挥；不同的业务职能好比不同类型的器乐音乐家；不同职能的领导好比乐队首席。一群不同领域的专业人员和谐地合奏交响乐，而不是一支单独听起来很动听、合奏起来却无美感的不和谐之音。
而组织转型成功的第二个关键要素则是进行员工创客化，实现事业共同体
员工创客化以合伙人制运作，通过现代企业三权设计，充分调动员工积极性，将员工的个人发展与平台事业发展结合起来，使员工以主人翁的姿态对待企业发展，真正实现“利益共同体、事业共同体、命运共同体”。平台上的员工都是有创业思维的员工，追求成就感，利用公司平台自我创业，完成公司目标的同时，顺便达成自我目标，实现自我价值，从而形成个人目标与公司目标的统一。
与人工智能共舞作为组织转型成功的第三个关键点，
要求人力资源部门首先需要先于其他员工转变理念，并协助员工适应全新思维模式的管理。其次，组建人力资源数字化团队，积极构建云企业资源计划平台、应用程序、数据分析和一系列人工智能、个案管理等良好的数字化基础结构。最后，重新考虑人力资源组织模式，重点关注员工体验和全新的学习方法，让创新成为人力资源部门的核心战略。
至于组织成功转型的最后一个关键点则是要求组织快速感知市场，形成新的动态组织模式
在高度动态化的环境中，让曾经享有竞争优势的大企业不再高枕无忧，在新的动态组织模式中，可采用项目小组式组织，矩阵式组织、自主式组织以及变形虫组织，通过积极的组织学习，提升动态能力，从而立于不败之地。与我们讲解的上一本书《利润裂变》中涉及的阿米巴原虫知识点类似。一个公司内部，不同的层级、不同的部门以及不同的管理者可以尝试不同的方式，保持灵活，是探索变革最佳的选择。

关于组织转型的关键要素咱们就讲解到这里，说完了理论，接下来我们从互联网头部企业在OD领域的实践，来看看行业巨头们在没有先前最佳实践的情况下，是如何主动出击，调整组织架构以适应新兴时代的。
在组织发展驱动业务的竞相角逐中，互联网头部企业更是最显眼的群体。百度、阿里巴巴、腾讯、京东和华为等代表性企业正在进行组织的创新与演进。其背后蕴藏的，则是OD愈发强劲的发展势头。
阿里巴巴近些年几乎每年都会对其组织进行一次调整，有时甚至不止一次。当然，并不是每次调整都会进行组织结构变更，有可能只是进行人员分工的调整，背后涉及组织集分权的调整。
2018年9月，腾讯的第三次组织结构调整中，确立了向产业互联网升级的战略，在人工智能、腾讯云、智慧零售、“互联网+”、医疗、教育、安全和LBS等行业，大力实行数字化升级。
同年，围绕着人工智能，百度也进行了一系列人员变动。同时意味着组织架构应该有很大的调整，战略方向也是从移动互联网转向人工智能。
京东的调整更是频繁，近六年间五次大调整，较小的调整几乎每时每刻都在发生。而华为虽然没有完全在同一个领域进行博弈，但是华为的每一次组织变革都成为组织管理的经典案例，促使华为在世界级企业持续提升。
为了在新兴领域里持续占有优势，上述这些行业巨头在组织上布局已经能看出大致轮廓。
下面就以腾讯为案例，为大家详细讲解“自适应性”组织是如何助推腾讯迈向世界的。
一份文件于9月30日公布，内容涉及腾讯调整组织架构和高层管理干部任免的决定。这是腾讯创建20年做出的第三次重大组织架构调整，是腾讯新一轮整体战略的升级，将公司的组织架构事业群化。具体来说，是把业务重新划分为企业发展事业群、互动娱乐事业群、移动互联网事业群、网络媒体事业群、社交网络事业群，整合原有的研发和运营平台，成立新的技术工程事业群，后续又将微信独立并成立腾讯电商控股公司专注运营电子商务业务。其调整的基本出发点是按照各个业务的属性，将不同业务领域梳理得更加清晰，形成一系列更专注的事业群，在事业群内充分发挥“小公司”精神，深刻理解并快速响应用户需求,打造优秀的产品和用户平台, 为同事们提供更好的成长机会。
通过刚刚的讲解，大家不难看出，在腾讯的长期战略布局中，一个完整的平台矩阵组织已然成形，并为迈向世界级企业的发展预留出足够的组织空间和利润空间。腾讯的六大事业群影响着我们生活的方方面面，难怪有人说“只要上网，就离不开腾讯”。
腾讯“自适应性”组织发展管理的方法论，是由两个层面构成。一是充分自治的宏观管理，其方法论是以大三层金字塔模型为基础的，表示了一种方向性；二是教练辅导式的微观管理，其方法论则是以小三层金字塔模型为基础，代表着组织的实操性。
下面我们就来分别了解一下这两个层面。
首先是由“大三层金字塔模型”引领的自适应性
在腾讯的组织管理架构中，位于金字塔顶端的是“总办”，这是一个沿用下来的称呼，全称为总经理办公室；接下来是各个事业群，事业群由很多业务部门组成；位于底层的业务部门则负责承担一块或几块具体的业务工作。
生物学里的“自适应性”有一个现象叫“应激”，是表示物体遇到某种刺激后的一种反应。腾讯的总办就是这么一个独特的管理机构，不仅是企业最高的管理决策小组，也是应激反应的中枢机构。一般由高级执行副总裁及其以上职位组成，负责把控企业的战略方向、转型方向、重大架构调整，以及开放战略、连接策略等对企业影响至关重要的问题。此外，他们还要把握产品方向，以及在跨事业群合作时处理协调等工作。
至于第二个层面则是由“小三层”聚合的“自适应性”
腾讯业务部门的小三层金字塔的划分则是基于腾讯的快速发展，每个业务部门所承担的职责越来越多，人员越来越多，产品也越来越复杂，往往一个内部业务部门的几十人，为了对抗市场上数以千计的竞争对手，保持足够的产品竞争力，需要拆分为多个部门，让更多子产品可以更聚焦目标，也让大的目标得到分解和闭环。于是产生了偏向业务的划分方式，如QQ秀产品中心、页游产品中心等。
除了咱们刚刚说过的两个层面，腾讯“自适应”组织还具备其他三个特点
组织适应核心人才需要是它的第一个特点
传统组织设计是从战略开始的，战略决定组织、组织分解岗位、以岗择人，让人适应岗位。而自适应组织的逻辑是，愿景和环境吸引人才、人才适应后，感受外部战略方向，进而实现组织需求和人才的需求统一。
组织和人才如何统一？腾讯的做法是搭建给予人才足够自由的战队，一种个人工作室式的组织。即使一个人才走了，但手下的两个人都没成长到足够单独带领整个团队，最后是部门设置为两个人共同带领团队，这些都是组织围绕核心人才量身打造的。原因是组织去寻找核心员工内心的驱动力，个性化定制发展体系，合理配置、快速流动，在实践中让员工找到让自己最适应的角色，以工作本身的成就感来驱动员工。
第二个特点则是组织适应创新需要
腾讯最著名的同样的产品，内部两三个部门同时运作。传统的部门分工已经不存在了，自己的产品和职能已经在企业内部形成了竞争，组织不是一部机器了，而成为一个生态。资源的适度冗余、环境的宽松、组织的重叠，更有利于创新的产生。当一个产品做大做强了，其他类似的产品不是消亡，而是裂变转型，或者在下一版本弯道超车。
组织适应透明文化则是腾讯自适应组织的第三个特点
大型互联网企业的组织透明程度都在加大。国外以Google、Facebook为代表，从创始人开始就有意识地打造透明共享的组织文化。推动公司变得更透明、更共享，是OD的重要使命之一。因为透明、共享是创造愉悦工作环境、吸引人才的前提，是“自适应性”组织有效运作的根基，是组织优秀的基石。
透明可以培育责任感并且为组织带来积极的自我控制，提高组织整体积极性、速度和效率，从而使组织的发展变得敏捷，并且在消息灵通、授权、积极与思考的个体的基础上，更快地响应市场变化。
关于组织赋能的第一部分，就为大家讲解到这里，最后咱们来简单回顾一下本节的知识点，首先我们从当下商业格局的发展与改变阐述了组织转型的必要性，又针对组织转型中的四个关键要素进行了解读；为了方便大家理解，在后面的内容中简述了阿里巴巴，华为等互联网巨头在OD领域做的实践；也从腾讯的“自适应性”组织出发，详细地为大家讲解了腾讯自适应组织的构成层面及其特点。以上就是本节的全部内容啦，恭喜你，关于组织赋能的学习已经有了一个非常良好的开端，接下来，你将了解到构建组织的新准则，我们下期见。