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本期我将解读《改写人力资源管理——组织发展的七项全能》这本书的第四部分，互联网企业事业部的授权四类型。本书由中国法制出版社出版。

本节内容将为大家讲解，互联网企业组织设置热衷的事业部、授权事业部的四种模式、促进产品创新的事业部授权模式和获得授权的程度与关键因素，四个方面的内容。
我们首先来讲第一个方面：
 
一、互联网企业组织设置热衷于事业部
在互联网企业汹涌而来的今天，组织结构中奉行事业部制成为组织设置的不二法门。很多初创型企业动辄两三人即为一个事业部。所谓事业部，一般指的是一个企业内部按产品，服务对象或涉及产业设立的一级组织，它拥有相对独立的产品设计，开发和运营的权力，是个独立核算单位。总部高高在上，对事业部实行监控，互联网都在打造自身独特的“航母战队”。
互联网企业为何钟情于事业部制？设立事业部的好处显而易见。对于某个具体产品或服务而言，事业部简化了决策过程，分权下的机动灵活，市场竞争更有针对性和及时性。而且事业部从组织授权来看，的确让总部的高管们轻松不少，更有助于考虑其他问题。进一步说，事业部灵活性更是优于传统的科层制，在组织发展变革频繁性调整更是互联网企业的家常便饭。
第一个方面讲完了，再来讲一下：
二、授权事业部的四种模式
相比创业团队，在大企业里的小团队负责人更关注总部能够在多大程度上授权行为以及提供的平台支援。而总部往往关注小团队能否实现业务和利润的增长、超额完成指标后，才会考虑加大授权和支持力度。两者因为位置不同产生了天然矛盾直接反应到事业部的集分权问题上，因此，发现实施事业部制的企业大体分为四种模式。
 
第一种是授权较弱管控较强，在事业部中层中仍能感受到来自总部的干预。主要特点是：

• 事业部CEO拥有自主权较弱；
• 事业部高管团队及中层受控于总部；
• 事业部是总部战略与目标设定的执行者；
• 事业部高管与中层对总部有虚线汇报关系。

第二种是授权和管控适中，层级管控范围控制在事业部高管团队。主要特点是：

• 事业部CEO拥有不完全的自主权；
• 事业部高管团队受控于总部；
• 事业部高管团队与总部协商进行事业部战略与目标设定；
• 事业部高管其他成员对总部有虚线汇报关系。

第三种是授权较充分，事业部的团完全由事业部的CEO进行自主组建。主要特点是：

• 事业部CEO完全的自主权；
• 可以打造事业部高管团队；
• 根据总部的原则和建议进行事业部战略与目标设定；
• 事业部其他成员仅向CEO汇报。

第四种是事业群制。对事业部授权空间更大，总部只对事业群负责。

• 事业部二级结构；
• 事业群是对事业部进一步分权行为；
• 各事业部能够充分发挥“小公司”“小系统”精神。

事业群在大型互联网企业应用越来越多。依赖于迭代、灵活和创新起家的互联网企业更加注重授权的充分性。很多企业甚至只有事业群这一个概念，而无事业群实际负责人。这时，事业部和总部之间形成了权力真空地带。同时也有很多企业对事业群理解不是很充分，把事业群变成另一个总部，反而加重的管控力度。
事业部四种授权模式我做了一个图，大家课后可以查看一下，或者保存备用。
 
讲完授权事业部的四种模式，接下来讲第三个方面：
三、促进产品创新的事业部授权模式
不仅仅是互联网行业，所有行业里，以产品或服务分类管理的事业部对产品本身创新是一定要形成促进作用的。而在产品进化中大抵包括两种模式，一是“渐变型”模式，另一个是“突变型”模式。“渐变式”的产品进化是指企业利用已有的行业经验或固有产品技术优势，在原有产品基础上进一步提升产品技术含量，将市场用户不断地转移到较高一级的改进产品上，从而进一步强化其主营产品，加强附属产品，形成一个产品价值链；在主营产品周边进行价值链经营，企业能够扩张与发展其垄断优势，继续获取未来的利润。大多企业事业部之间的差异取决于产品不同。对于不同的产品策略，授权事业部的范围也是可以在产品特性中总结其规律的。
 
不同领域授权方式不同，传统领域里的产品是企业稳定效益的源泉，同时是企业的核心和企业品牌。这种产品事业部的特点是标准化程度较高、管理基础深厚和管理难度较低因此，可以采取适当的集权。
而处在传统周边领域的产品是企业效益的附加，具有一定的战略意义。这种产品事业部内外部调整较大，须与传统业务协同产生高附加值。可以实施部分授权，在管控平台上多以协同、合作等指标对其与传统产品事业部进行捆绑。
处在创新领域里的产品是企业未来效益所在；对于此事业部授权管理的成败依赖于创新投入与员工的能动性。在无一定的范式可寻、受市场用户影响较大和管理难度最高情况下，充分授权显得尤为必要，去除条框管理，充分发挥主观能动性。
促进产品创新的事业部授权模式讲完了，最后来讲讲：
四、获得授权的程度与关键因素
虽然事业部授权分为四种类型，但是事业部作为独立的利润中心，都实行严格的成本费用及利润核算，这是事业部实施企业的共性。事业部实施的有效性也一般用利润和成本来衡量。不从总部的角度，而对于已经实施授权的事业部角度来看，可以借鉴决策理论，提炼出四个评价授权程度的标志。
第1个标志是，决策频度
事业部中较低层次制定决策的频度或数目越大，则授权程度越高
第2个标志是，决策幅度
事业部中较低层级决策的范围越广，涉及的职能越多，则授权程度越高
第3个标志是，决策重要性
决策的重要性可以从两个方面来衡量，一是决策的影响程度；二是决策涉及的费用
第4个标志是，对决策的控制程度
如果高层次对较低层次的决策没有任何控制，则分权程度极高

进一步研究发现，事业部获得授权的程度关键是总部对事业部CEO的信任程度。这种信任程度是通过持续突出业绩和良好的管理方式建立起来的。事业部CEO是否具备总部赋予的领导力基因，成为授权强弱的很关键一个因素。
在此，几点授权事业部时的建议供各位一起探讨：
第一点，商业环境和商业模式也影响授权行为。只考察高管和事业部的利润成本也并非是评价事业部的唯一因素，内外部因素的综合判断才是合理授权的基础。
第二点，在如果考虑领导力建设和继任者计划时，打造事业部领导团队，而并非是一个自然人是，授权行为会更有效。
第三点，建立关系与信任机制。事业部CEO或者高管团队最好有在总部的工作经验。
第四点，输出授权的同时，输出机制和资源支持，是事业部创新或者完成经营使命的强有力战略行为。
 
本节内容讲完了，大家结合事业部授权的四种模式和授权程度的4个标志对自己所在组织进行对号分析判断，自己的企业目前的授权模式属于哪种情况？优点和缺点分别是什么？如果要优化，可从哪些角度进行？
 
以上就是本书第四部分内容，互联网企业事业部的授权四类型。相信大家已经对事业部的四种授权模式有了一定的掌握和了解。接下来白睿老师将解读本书最后一部分——客户为C位的流程型组织建设三阶六段法。
我们下期见。